Блог на Явор Янкулов

Преди години в Софийския университет, вече не помня на кой етаж, имаше една до друга две тоалетни. На едната пишеше “МЪЖЕ”, а на другата “ПРЕПОДАВАТЕЛИ”. Стоя аз пред тях, хем мъж, хем преподавател и се чудя в коя да вляза. И в крайна сметка, кое е водещото в мен – мъжа или преподавателя? Ако се направя на мъж, дали няма да се мина, пропускайки (да не повярваш) по-луксозната даскалска тоалетна? Сложно и трудно решение. А трябва да побързам, защото... нали.
Сещам се за тази история много често, работейки с мениджъри-търговци. Нормалната практика е, когато ви трябва мениджър на един търговски екип и искате да разчитате на хора, които вече познавате, да повишите най-добрия търговец в мениджър. И правилно – така и трябва да се постъпва.
Обаче! Какви проблеми следват от това?

ШЕСТ НАЙ-РАЗПРОСТРАНЕНИ ГРЕШКИ ПРИ ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ - 2
(Уроците на Султана)
Вземането на решение е основна част от мениджърската дейност. На всеки от нас се е налагало да взема решение и съответно всеки от нас е допускал грешки. Съществуват множество причини, поради които мениджърите ежедневно вземат решения, за които в последствие съжаляват. Но шест от тях са най-разпространените. Сигурни сме, че ви е любопитно кои са те.
В предишната част ви представихме три от тях. Няма да ги повтаряме – ако сте ги пропуснали, остава си за ваша сметка. Сега ще се спрем на нови три, не по-малко забавни. Ще ги илюстрираме с интересни истории за мениджъри от изтока, т.е. за султани.

Вземането на решение е основна част от мениджърската дейност. На всеки от нас се е налагало да взема решение и съответно всеки от нас е допускал грешки. Съществуват множество причини, поради които мениджърите ежедневно вземат решения, за които в последствие съжаляват. Но шест от тях са най-разпространените. Сигурни сме, че ви е любопитно кои са те.
Но да не бързаме прекалено. Всеки от нас ежедневно взема множество решения. Но колко от тях можем да определим като мениджърски? И кое точно ги прави такива? Нека уточним две водещи особености на мениджърското решение. Първо, такова решение задължително засяга и други хора, често много други хора. А това увеличава отговорността и от там нивото на стресовия фактор за този, който го взема. Второ, мениджърското решение винаги се подлага на оценка. Често още в процеса на вземане, почти винаги в процеса на изпълнение и задължително след това. Оценяващи може да са по-висши мениджъри, колеги и партньори, клиенти, подчинени, задължително самите вземащи решението. И (почти) винаги се оказва, че е можело и по-добре.
Сега решавате дали да продължите да четете. Правилно, добро решение! След малко следва интересната част. Подкрепена с практически съвети.

Интересувате ли се от стажанти или от работещи на не пълен работен ден студенти? Имате ли специална програма за набиране на кадри от ВУЗ-овете? Наехте ли вече служител, който още няма навършени 25 години? Честито! Вие вече сте се сблъскали с “Поколение Y”.

Това са родените преди 20-25 години. Наричат ги още поколение “Милениум” или поколение “Защо?”. Видимо, те не споделят мнението, че който много пита – бързо остарява.
Толкова ли е различно това поколение, че да му обръщаме специално внимание? По какво се различават те от нас, имащите няколко години (в повече) практически бизнес опит?

Шест признака, по които се разпознава добрият мениджър.

"Смело. Откровено. Свежо. Авторът определено може да бъде наречен първият честен човек сред бизнес-консултантите." (Forbes)

"Тази книга, по силата на своето въздействие, може да бъде сравнена с най-оргиналните и провокативни произведения на Фридрих Ницше." (The New York Times)

Някои наричат автора шарлатанин, безжалостно изкривяващ съвременните постулати в мениджмънта. За други той дава първият правдив портрет на съвременния успешен мениджър, без излишни реверанси към хуманизма. Факт е, че книгата му "Ефективният мениджър" незабавно става бестселър. Авторът е доктор по икономика и бизнес-консултант, професор в Станфордския университет, американец от руски произход – Герасим Свински (Jerry Swinsky).
Оставяме на Вас да прецените къде е истината. Ние сме се ограничили с лекият каламбур в заглавието.

Действие Първо: Мотивация / Де-мотивация

В една клетка затворили няколко маймуни (екип). В клетката имало кашони (ресурс) и банан, закачен на тавана (награда). Една от маймуните (лидер) наредила три кашона един върху друг, покачила се по тях и взела банана. От тавана започнала да пръска студена вода (намеса на Топ Мениджмънта). Маймуните се разбягали.
Закачили нов банан. Друга маймуна наредила кашоните, покачила се по тях и взела банана. Пак запръскала студена вода. Останалите маймуни я набили и изяли банана (работа в екип). Закачили нов банан. Сработил "рефлекса на Павлов" - щом една маймуна решила да вземе банана, другите я набили, защото знаели, че всички ще бъдат намокрени, но не всички ще ядат банан (групова отговорност).