Блог на Явор ЯнкуловСтатии от областта на мениджмънта, продажбите, маркетинга и за каквото друго съм имал вдъхновение през годините да пиша.2024-03-19T05:18:02+02:00Явор Янкуловurn:md5:c98a349f2633c87cb46428b97cce3323Dotclear10 правила за Project Managementurn:md5:613526fa7e73d08ef3c1e96196aec61d2014-09-24T12:49:00+03:002014-09-24T12:49:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтProject ManagementмениджмънтЯвор Янкулов<p>Управлението на проекти не е шега работа. И ние го приемаме напълно на сериозно. Ако искате да прочетете нещо практически полезно – вижте статията „<a href="http://arthuradams.com/index.php?post/2014/09/19/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%BB%D0%BD%D0%B0-%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%8F">Управление на проекти – начална идея</a>”.<br />
Ако в допълнение имате и чувство за хумор – четете нататък. Чувството за хумор не е навредило на никой Project Manager. Твърди се, че даже е от полза. А покрай хумора, между следващите редове е скрита дори древна мъдрост. Като тази:
<em>Нищо никога не е било построено в рамките на графика и предвидените средства. (Хеопсов закон)</em><br /></p> <p><strong>Управление на проект</strong> – <strong><em>разширен принцип на Епщайн-Хайзенберг</em></strong>:
В управлението на проекти най-често само два от основните три параметъра могат да бъдат определени едновременно. <img src="http://arthuradams.com/public/.Project_Management10_s.jpg" alt="Project_Management10.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Project_Management10.jpg, сеп 2014" />Тези параметри са: цел, време и ресурси (пари).<br />
• Ако знаете каква е целта и времето за постигането й, то не можете да прецените, дори приблизително, колко ще ви струва това.<br />
• Ако времето и ресурсите са ясно определени, то тогава е невъзможно да се определи предварително каква част от целта ще бъде постигната и/или каква е вероятността за постигането й. А най-често изобщо нямате ясна цел, а нещо от рода на:
„Все по-пълно и всестранно задоволяване на непрекъснато нарастващата потребност…”<br />
• Ако имате ясно определена цел и точно определени ресурси за постигането й, вие със сигурност не сте в състояние да определите или дори приблизително да предскажете кога целта ще бъде постигната.<br />
• Изключение от принципа: Ако случайно изпаднете в ситуация, при която и трите параметъра са точно и конкретно определени, то тогава знайте, че или проектът не е практически важен и необходим, или ще бъде отложен по „стратегически” причини.<br />
<strong><em>Правило на Уестхаймер</em></strong>:<em> За да прецените колко време ще е нужно за да свършите нещо, преценете колко време мислите, че ще ви е необходимо, умножете го по две и сменете мерната единица със съседната по-висока.</em> По този начин за едночасова работа отделяме два дни.<br /></p>
<p>А ето ги и обещаните в заглавието…
<strong>10 правила за ръководителя на проекта:</strong>
1. Стремете се да изглеждате изключително важни.<br />
2. Опитайте се да бъдете забелязвани с важни лица.<br />
3. Говорете с авторитет, но се разпростирайте само върху очевидните и доказани факти.<br />
4. Не се впускайте в спорове. Ако бъдете притиснати до стената, задайте неуместен въпрос и се облегнете назад с доволна гримаса. След това сменете темата.<br />
5. Слушайте внимателно, докато другите обсъждат проблема. Нахвърлете се внезапно върху някакво банално съждение и ги закопайте с него.<br />
6. Ако някой подчинен ви зададе уместен въпрос, погледнете го, като че ли си е загубил ума. Когато наведе глава, му задайте същия въпрос в перифразирана форма.<br />
7. Когато сте извън кабинета си, вървете с бърза крачка – това свежда въпросите на подчинените до минимум, а на висшестоящите прави добро впечатление.<br />
8. Винаги дръжте вратата затворена. Най-добре постоянно да сте във „важно” съвещание.<br />
9. Давайте всички нареждания устно. Никога не пишете, а още по-важно не се подписвайте!<br />
10. Доберете се до блестящ пост, но не се набивайте на очи. Нека друг да е „лицето”, дори с риск вие да сте „задника”. Нали седите на меко – какво ви пука.<br /></p>
<p>И не забравяйте <strong>Втори закон на Вишковски</strong>: Всичко може да бъде заставено да работи, ако се туткате с него прекалено дълго.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/09/24/10-%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0-Project-Management#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/15Търговец или мениджър?urn:md5:d2d618b78fdfb974cdddb970e7b9038e2014-09-19T12:35:00+03:002014-09-19T12:36:05+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънтмениджърпродажбитърговски екип<p>Преди години в Софийския университет, вече не помня на кой етаж, имаше една до друга две тоалетни. На едната пишеше “МЪЖЕ”, а на другата “ПРЕПОДАВАТЕЛИ”. Стоя аз пред тях, хем мъж, хем преподавател и се чудя в коя да вляза. И в крайна сметка, кое е водещото в мен – мъжа или преподавателя? Ако се направя на мъж, дали няма да се мина, пропускайки (да не повярваш) по-луксозната даскалска тоалетна? Сложно и трудно решение. А трябва да побързам, защото... нали.<br />
Сещам се за тази история много често, работейки с мениджъри-търговци. Нормалната практика е, когато ви трябва мениджър на един търговски екип и искате да разчитате на хора, които вече познавате, да повишите най-добрия търговец в мениджър. И правилно – така и трябва да се постъпва.<br />
Обаче! Какви проблеми следват от това?<br /></p> <p>На практика не е задължително да имате проблеми. Може новият мениджър, а до скоро успешен търговец, да се справи с предизвикателството, както е модерно да се казва. Но ако не успее? А практиката показва, че много често успешните търговци не стават добри мениджъри? Тогава сте ударили две греди едновременно – имате си кофти мениджър, а сте загубили добър търговец. Честито!<br />
Защо се получава така и най-важното, как да го избегнем на практика?<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.Salesman_or_Manager_m.jpg" alt="Salesman_or_Manager.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Salesman_or_Manager.jpg, сеп 2014" />
Нека започнем със “<strong>Защо се получава така?</strong>”<br />
Да приемем, че има <strong>три равнища в мениджмънта</strong>. В продажбите те най-често са:<br />
“<strong>Нисш мениджмънт</strong>” – решава оперативни задачи, управлява 2-10 търговеца, отговаря за определена територия, група клиенти и пр.<br />
“<strong>Среден мениджмънт</strong>” – работи по тактически задачи, отговаря за 10-30 и повече търговци, отговаря за продажби в голяма територия, работи в тясна връзка с производството и/или маркетинга и пр.<br />
“<strong>Висш мениджмънт</strong>” – работи по стратегически задачи, изпълнява роля на Търговски директор, Национален мениджър продажби и пр.<br />
До тук всичко е ясно, нали?<br /></p>
<p>Всеки мениджър (трябва да) притежава <strong>3 основни групи умения</strong>:<br />
1. <strong>Технически умения</strong>. Това са основните търговски умения, умения за водене на базови търговски преговори, познаването на продуктите, познаване принципите на работа с клиентите, умение да шофира, да носи тежко, да носи на бой и пр. Тези умения са най-важни на първото мениджърско ниво. Там учим другите хора да бъдат добри търговци и тези умения са ни най-необходими. Заради тези умения, хората в екипа ни приемат за експерти и мениджъри. На “нисшите” мениджъри, техническите умения са най-необходими (в сравнение с другите мениджърски нива). Средният мениджър също има технически умения, но вече рядко ги използва, а и не това се очаква от него. На висшият мениджър пък почти не му трябват (като изключим боя).<br />
2. <strong>Концептуални умения</strong>. (Ама как ви изненадах с труден термин?) Така е, на висше мениджърско ниво нещата са, или поне трябва да изглеждат СЛОЖНИ. Какво означава концептуални умения? Две прости за обяснение, но трудни като практически умения неща:<br />
Първо, <strong>способността да мислим от различна гледна точка</strong>. Висшият търговец-мениджър трябва да мисли като маркетолог (без да е такъв), като финансист (пак без да е такъв), като редови търговец (някога е бил такъв), като потенциален клиент и пр. С една дума, той трябва да е много хора едновременно. (Медицинският термин за това е “шизофрения” – справка на 4-ти километър в София). Но в мениджмънта така трябва. Пада им се на висшите мениджъри!<br />
Второ, <strong>способността да прогнозира</strong>, да предвижда бъдещото развитие на ситуацията, <strong>да мисли стратегически</strong>. Това е ясно и няма да го обяснявам.<br />
На висшите мениджъри, концептуалните умения са им най-необходими. Заради тях те биват успешни или неуспешни. Те са най-важните.<br />
3. <strong>Умение да работи с хора</strong>. Това умение е еднакво важно на всички мениджърски нива. Това на практика е самия мениджмънт. Добрият търговец често е егоист, състезател, личният успех го мотивира, обича да побеждава. Добрият мениджър често е същото, но го прави по различен начин – чрез другите хора в екипа. Това, че един човек е добър търговец не означава, че ще бъде и добър мениджър на търговски екип. Но може да се научи.<br />
Така стигаме до същинският въпрос:<br />
<strong>Как добрият търговец да стане и добър мениджър?</strong><br /></p>
<p><em>Не става само с ядене – трябва и акъл!</em></p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/09/19/%D0%A2%D1%8A%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%86-%D0%B8%D0%BB%D0%B8-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D1%8A%D1%80#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/14Управление на проекти - начална идеяurn:md5:1c096c6815072655d16277eee272ed2a2014-09-19T12:13:00+03:002014-09-19T12:23:33+03:00Явор ЯнкуловМениджмънт<p>Всяка организация в своята практика се сблъсква с проблема за управлението на проекти - въвеждане на нов продукт на пазара, развитие на самостоятелна бизнес единица, вътрешни организационни проекти и пр. Като мениджъри на даден проект често носим отговорност за неговия успех, но както е добре известно, <strong><em>ако нещо може да се обърка, то винаги се обърква</em></strong>.
Как да намалим възможните загуби?
(Прочетете текста, а след това отговорете на приложения Тест)</p> <p><strong>Бизнес план:</strong>
Убедете се, че имате такъв, при това реалистичен, осигурен с ресурси и подкрепен от ръководството. Бизнес планът е обосноваването на проекта. Той трябва да показва възможните ползи и изгоди. Проектът ни движи от едно състояние в друго, а бизнес планът обяснява защо това е нужно.
<img src="http://arthuradams.com/public/.Project_Management_m.jpg" alt="Project_Management.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Project_Management.jpg, сеп 2014" />
<strong>Критически фактори за успеха:</strong>
Определете кои са те. Направете го заедно с партньорите по проекта. Убедете се че тези критични фактори са измерими и ги използвайте в края за определяне (измерване) успеха на проекта.</p>
<p><strong>Планиране:</strong>
Планът изисква детайлизация. Всеки участващ в проекта трябва да знае какво трябва да прави, с кого, как, колко дълго, с какви ресурси, на кого е подчинен, пред кого отговаря и пр. Добрият план съдържа:
- Подробно описани контролни етапи и краен резултат от проекта;
- Утвърдено и реалистично разписание;
- Точна оценка на стойността (във всеки един момент);
- Необходимите ресурси;
- Работи като система за ранно предупреждение, предупреждавайки навреме за всяка заплаха;
- Информира и мотивира членовете на екипа;
- Концентрира усилията на целия екип в една цел - изпълнението на проекта.</p>
<p><em><strong>Важно</strong>: Планът съдържа в себе си и необходимия резерв от време, ресурси и др., за да гарантира изпълнението на проекта при неблагоприятно развитие.</em></p>
<p><strong>Мотивация на екипа:</strong>
Често се пренебрегва, но проектът е възможен само със съвместните усилия на много хора. Необходима е предварителна мотивация преди началото на проекта, като всеки от участниците трябва да е информиран какво може да спечели от проекта (пари, опит, кариера и др.), както и какво може да загуби (време, нерви, усилия и др.) Важно е да се знае колко време ще продължи проекта и каква е неговата цел (измерима). Да се работи за "все повече лоялни клиенти" не е особено мотивиращо. По време на проекта правете чести "контролни" срещи, не само с цел отчет, но и с цел мотивация. Хората трябва да се чувстват част от проекта, да виждат как той се развива - информирайте ги за всичко (или почти всичко). Не отлагайте лошите новини - така те стават още по-лоши. И не забравяйте за похвалите.</p>
<p><strong>Умение да се казва НЕ</strong>:<img src="http://arthuradams.com/public/.Say_No_s.jpg" alt="Say_No.jpg" style="float:right; margin: 0 0 1em 1em;" title="Say_No.jpg, сеп 2014" />
Може да звучи елементарно, но много проекти са се провалили именно поради неумението на хора от екипа да казват "не". Не обещавайте това, което може да не изпълните. Ако нямате достатъчно ресурс (или не сте проверили колко ви е необходим), не се ангажирайте с дадена част от проекта. Основният проблем е, че сме свикнали да казваме "не мога, защото..." едва когато срокът е изтекъл. Оправдания не се приемат. "Не" се казва преди да се поеме отговорността за дадена задача, а не се обяснява защо не е било възможно да се изпълни.</p>
<p><em><strong>Практически съвет:</strong></em> Допълнителен ресурс (време, пари, хора и пр.) може да се иска и обосновава в първата 1/3 от времето, отделено на дадена задача. След този срок мениджърът на задачата носи пълната отговорност за нейното изпълнение с наличните ресурси.</p>
<p><strong>Избягване разрастването на проекта:</strong>
Това е основната причина за излизане извън границите на бюджета и изпускането на крайния срок. Не се съмнявайте, че поръчващият проекта ще иска включването в него на още много нови неща, при това в уговорените срокове и без отпускане на нови ресурси. В самото начало се убедете, че правилно сте разбрали целта, изискванията и дори очакванията на поръчващия проекта. Записвайте! Не започвайте работа преди писменият вариант да е приет и одобрен от поръчващия.</p>
<p><strong>Управление на риска:</strong>
В началото често го забравяме. Към основния план приложете и списък на заплахите - кои са, кога и от какво могат да възникнат и пр. Предварително разработете мерки на реакция, при възникване на неблагоприятно събитие. Разработете задължително и план с бюджет за възможно най-лошия вариант на развитие на проекта като цяло. Допълнително "утежнете" най-лошия вариант с още 20%.</p>
<p><strong>Приключване на проекта:</strong>
Всеки неприключен проект продължава да черпи ресурси. В интерес на поръчващия е проектът да остане открит, за да изисква доработка, усъвършенстване и пр. Не го допускайте. Ако определените в проекта критически фактори (цели) са постигнати - закривайте. Изисквайте обратна информация от поръчителя на проекта както при неговото предаване, така и в последствие. Тя е безценна за следващите проекти.</p>
<p>Използването на горните прости стъпки няма да ни направи велики, но това е опитът на стотици мениджъри на проекти преди нас - нека не го подценяваме.</p>
<p>Аз лично съмдовел до успешен край много проекти. И в не малко съм се провалил. Но както се казва: "Един бит струва колкото трима небити". Или нещо подобно ;)</p>
<pre></pre>
<p><strong>Контролен тест за проверка здравето на проекта</strong>
Опитайте се дадете честна оценка на всеки един от поставените по-долу въпроси. Използвайте следната скала:
Абсолютно несъгласен - (-4)
Несъгласен - (-2)
Неутрално - 0
Съгласен - 2
Изцяло съгласен - 4
Накрая сумирайте всички оценки!</p>
<p>№ Въпрос<br />
1. Има разработен и утвърден добър бизнес план<br />
2. Проектът съответства на стратегията на компанията<br />
3. Има пълна поддръжка на проекта от ръководството<br />
4. Изгодите от проекта са добре известни и документирани<br />
5. Има точен списък на очакваните резултати от проекта<br />
6. Поръчителят е приел изцяло съдържанието на проекта<br />
7. Поръчителят е приел критическите фактори за успеха<br />
8. Има предвиден необходим резерв от ресурси<br />
9. Има подробен план на проекта<br />
10. Има контролни събития, които са достатъчно чести и измерими<br />
11. Ръководството ще разреши ползването на допълнителен ресурс при необходимост<br />
12. Всеки член на екипа знае своята роля, задача и отговорности<br />
13. Всички необходими материали и информация са достъпни<br />
14. Има списък на възможните заплахи и план за работа при криза<br />
15. Има разработени и проверени комуникационни връзки (вътрешни и външни)<br />
16. Разписанието на проекта е точно и изпълнимо<br />
17. Уверен съм, че проектът ще бъде успешен<br />
18. Отговорих честно на горните въпроси, като разполагам с необходимата ми информация<br /></p>
<p>Етo и резултатите:<br /></p>
<p>Ако Вашата оценка е <strong>от (-72) до (-36)</strong><br />
Вероятност за успех - <strong>Невъзможен</strong><br />
Описание: Не започвайте този проект, докато не уточните всички минуси от въпросника!<br /></p>
<p>Ако Вашата оценка е <strong>от (-36) до 0</strong><br />
Вероятност за успех - <strong>Ниска</strong><br />
Описание: Поработете върху минусите, по-добре изчакайте.<br /></p>
<p>Ако Вашата оценка е <strong>от 0 до 36</strong><br />
Вероятност за успех - <strong>Умерена</strong><br />
Описание: Проверете отново въпросите с оценки минус.<br /></p>
<p>Ако Вашата оценка е <strong>от 36 до 72</strong><br />
Вероятност за успех - <strong>Висока</strong><br />
Описание: Този проект има всички шансове за успех.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/09/19/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%BB%D0%BD%D0%B0-%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%8F#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/13Уроците на султанаurn:md5:103ff4b7440fc647b4bf48c520864ceb2014-06-24T19:17:00+03:002014-09-19T10:48:08+03:00Явор ЯнкуловМениджмънт<p><strong>ШЕСТ НАЙ-РАЗПРОСТРАНЕНИ ГРЕШКИ ПРИ ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ - 2</strong><br />
(Уроците на Султана)<br />
Вземането на решение е основна част от мениджърската дейност. На всеки от нас се е налагало да взема решение и съответно всеки от нас е допускал грешки. Съществуват множество причини, поради които мениджърите ежедневно вземат решения, за които в последствие съжаляват. Но шест от тях са най-разпространените. Сигурни сме, че ви е любопитно кои са те.<br />
В <a href="http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/19/%D0%A8%D0%B5%D1%81%D1%82-%D0%BD%D0%B0%D0%B9-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8-%D0%B3%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%BA%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%B8-%D0%B2%D0%B7%D0%B5%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5">предишната част</a> ви представихме три от тях. Няма да ги повтаряме – ако сте ги пропуснали, остава си за ваша сметка. Сега ще се спрем на нови три, не по-малко забавни. Ще ги илюстрираме с интересни истории за мениджъри от изтока, т.е. за султани.<br /></p> <p><strong>Грешка четири</strong>: <strong>Не отделяте главното от второстепенното</strong><br />
Технически погледнато, най-важният етап в процеса на вземане на управленско решение е формулирането на <strong>ограниченията и критериите</strong>, въз основа на които да вземете решението. Звучи ви прекалено сложно? Нека да разгледаме един пример:<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.Beloe-solnce-pustyni-1969-2_m.jpg" alt="Beloe-solnce-pustyni-1969-2.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Beloe-solnce-pustyni-1969-2.jpg, юни 2014" />Султанът си избирал жена. Искал тя да бъде умна, честна и милосърдна. Това били критериите, по които да се направи избора. Но “три в едно” в онези времена не било познато, затова комисията по избора успяла да намери една най-умна, една най-честна и една най-милосърдна. Султанът се затруднил, затова си наел консултант по мениджмънт.
Консултантът го посъветвал да се фокусира върху ограниченията. Султанът премахнал моногамията и си взел три жени – една умна, една честна и една милосърдна. И още нещо за ограниченията – и трите били “добре сложени”.<br />
Ето защо е толкова важно да умеете да отделяте главното от второстепенното. Именно за това ни служат ограниченията и критериите. Ако правилно ги подберете, всеки друг би могъл въз основа на тях да участва в процеса на изготвяне на възможно решение. Това е мениджърска дейност в чист вид. Останалото е работа на “комисията по подбора”.<br /></p>
<p><strong>Грешка пет:</strong> <strong>Изразходвате твърде много енергия</strong><br />
Няма нищо лошо в това да сте енергични. В днешно време се цени. Но внимание - ако сте подчинени, а не мениджъри! Прекалената енергичност често е недостатък при вземането на управленско решение. На какво се дължи това? Да приемем, че сте близо до вземането на конкретно решение. Анализирали сте множество ситуации, събрали сте необходимата информация, оценили сте възможните рискове. Но ви се струва, че може и по-добре. Ако сте мързеливи, т.е. ако сте добри мениджъри, ще спрете до тук. Но много вероятно е да продължите да анализирате проблема и да допуснете Грешка №1. (Тук е моментът да направите справка, ако вече сте я забравили.) Или просто да продължите енергично да анализирате, като похарчите още не малко от парите на вашия работодател за допълнителни проучвания и анализи. Никой не обича излишните разходи. Затова спрете до тук и действайте. И помнете – няма най-добро решение. Не се надявайте да го намерите. Задоволете се с това, което можем да наречем “удовлетворително решение”.<br /></p>
<p><strong>А ето и съветът на султана по този въпрос</strong><br />
Извикал султанът евнуха и му казал: “Доведи ми любимата ми жена”. Евнухът се затичал да изпълни нареждането. След малко султанът я отпратил, извикал евнухът и му наредил да доведе втората в класацията. Историята се повторила. А после дошло ред на третата, четвъртата, петата... Евнухът капнал от умора, а на султанът нищо му няма. Попитал го евнухът: “Господарю мой, каква е тайната на вашите умения?” А султанът му казал: “Уморява не любимата работа, а безцелното тичане по коридорите!”<br /></p>
<p><strong>Грешка шест: Решавате само най-лесните задачи</strong><br />
Това поведение е широко разпространено. Заемаме се само с такива задачи, с които знаем, че ще се справим лесно, а вероятността за провал е минимална. Надяваме се някой друг да се заеме с трудните задачи или поне част от тях да отпаднат или да се разрешат сами. Уви.<br />
А когато все пак стане невъзможно да ги отлагаме, вече и времето не ни стига. В ръководствата по управление на времето е казано: Заемайте са най-напред с най-трудните задачи. Сигурно има логика. Но вероятно има и друг начин.<br />
<strong>План 1:</strong> Просто не бързайте да решавате леките задачи. Оставете ги и тях нерешени. Така в общата суматоха може да не се разбере кои са били наистина важните проблеми. Или поне така съветват експертите по кризисен PR.<br />
Ако това не помогне, задействайте<br />
<strong>План 2:</strong> Хванете се първи да решавате маловажните задачи и оставете важните и трудни на вашите колеги. Така де – вие вече сте заети. За всеки случай, пригответе си и<br />
<strong>План 3:</strong> Всеки мениджър го знае, но умните наистина го правят: <strong>Делегирайте</strong>. Когато стане напечено, делегирайте най-трудните задачи на вашите подчинени. Ако те се справят – заслугата ще е ваша. Вие наистина сте добър мениджър. Ако се провалят – какво пък, и вие щяхте да го направите. Така поне не сте самотни в провала.<br /></p>
<p><em>А какво е казал Султанът по този въпрос?</em> Ами нищо не е казал. Делегира това на Великият си везир, който се провали и сега е на семинар за мениджъри в пустинята.<br />
А султанът кара евнуха да изразходва още енергия.<br /></p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/24/%D0%A3%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D1%81%D1%83%D0%BB%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B0#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/12Витамини за мениджъриurn:md5:d8c08184f2794c954e6e6567117cb1f12014-06-24T18:47:00+03:002014-06-24T18:47:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджърПИАР<p>Всеки мениджър има свой стил на управление, който се определя от доминиращите черти на неговия характер. Но и подчинените са хора, следователно и при тях е така (колкото и да не им се вярва на някои мениджъри). Четири основни функции определят стила на всеки от нас. Или поне така мисли един интересен автор, чиито основни идеи накратко ви представяме в тази статия. Верни на своя стил, няма просто да го цитираме, а творчески ще го доразвием, каквото и да означава това.<br /></p> <p>Тези четири функции са нещо като четири “витамина” – всички те са еднакво необходими за здравето на организацията в кратко и дългосрочен аспект. Ако макар и един от тях не достига, организацията е заплашена от заболявания с определени симптоми. Кои са тези витамини и, най-важното, как да си ги доставим? Можете първо да погледнете към себе си и да определите кои “витамини” липсват във вашият мениджърски стил. Ползата от горната идея е най-вече в това, да се научим да работим с хора, които са различни от нас. Често, вървейки по пътя на най-малкото съпротивление, се обграждаме с хора като нас. Те са носители на същите “витамини” и тогава възниква проблем.<br /></p>
<p>И все пак кои са 4-те витамина? Те са скрити зад абревиатурата <strong>ПИАР</strong>. (Но нямат нищо общо с PR). Стига загадки, ето ги и тях:<br />
<strong>ПИАР – Предприемачество, Интеграция, Администриране, Резултати</strong><br /></p>
<p><strong>Предприемачество</strong><br />
Кой мениджър и съответно коя организация има достатъчно от този “витамин”? Това е мениджърът, който подхожда към задачата творчески и е готов да рискува. Това е организацията, която се е фокусирала върху потребностите на <strong>бъдещите си клиенти.</strong><br /></p>
<p><strong>Интеграция</strong><br />
Това е създаването на атмосферата и система от ценности, които стимулират хората да работят заедно, мотивирано, за постигането на общи цели и <strong>не дават на никого да стане незаменим</strong>, което прави организацията ефективна в дългосрочна перспектива.<br /></p>
<p><strong>Администриране</strong><br />
Този “витамин” е необходим, за да се поддържа ред и порядък. Всяко нещо си има място и всяко нещо е на мястото си.<br />
<em><strong>Споделено мнение:</strong></em><em>Жена ми определя мястото на всяко нещо в къщи. Когато не го намирам тя ми казва: “На мястото си е!” С усилие запомних “местата” на някои неща. Когато не намерих едно от тях на мястото му и шумно протестирах, жена ми каза: “Това тук място ли е? Място е! Значи е “на мястото си”!</em><br />
Организацията прави правилните неща, по правилен начин и в правилната последователност. При това с най-малко разходи. Задача на мениджъра-администратор е да осигури <strong>ефективността на организацията в краткосрочен аспект.</strong><br /></p>
<p><strong>Резултати</strong><br />
Това на практика е първата и <strong>най-важна функция</strong>, която трябва да изпълнява всеки мениджър във всяка организация. <strong>Истинските мениджъри създават резултати</strong>. На останалите понякога им казваме “<strong>лидери</strong>”. Е, не е точно така, но и това е възможна гледна точка.<br />
Защо клиентите ви се обръщат към вас? Какви продукти и услуги са им необходими? Мениджърите и организациите, които имат от този “витамин” знаят – клиентите имат своите потребности и те трябва да бъдат удовлетворени. Но удовлетворените клиенти нямат смисъл, ако не ни носят <strong>ПЕЧАЛБА</strong>.<br /></p>
<p>Горните 4 функции – “витамини” са необходими за правилното управление на всяка организация, независимо от технологията, културата или мащабите. Ако една от функциите не се изпълнява правилно, ако един “витамин” липсва, това означава неправилен мениджмънт.<br /></p>
<p><strong>Звучи просто, но къде е проблема?</strong><br />
Ами проблемът се крие в това, че две от функциите са <strong>краткосрочни</strong> – <strong>А</strong>дминистриране и <strong>Р</strong>езултати, а две са <strong>дългосрочни</strong> – <strong>П</strong>редприемачество и <strong>И</strong>нтеграция. Ако искаме да постигаме Резултати, често се налага да жертваме Предприемачеството. Гонейки краткосрочна печалба, отлагаме разработката и лансирането на нов продукт на пазара. Интеграцията стимулира хората да работят заедно, но ако оставите екипът без Администриране, дали освен да бъдат добри приятели и колеги, членовете му ще свършат и някаква работа? Нека да погледнем на проблема от гледна точка личностните характеристики на мениджъра, а именно:<br />
<strong>Защо отделните функции – “витамини” са несъвместими?</strong><br />
<strong>Защо един мениджър на практика не може да притежава и четирите “витамина”?</strong><br />
<strong>Може ли това да се избегне на ниво организация?</strong><br />
Вероятно сте посещавали курсове и семинари по т.нар. меки умения (soft skills), където организмът ви получава в<strong>итамин И</strong>. Разбира се те са много полезни в практиката. Там се научавате да бъдете по-комуникативни, по-добре да разбирате своите колеги, да извличате позитивното от всяка ситуация. Но когато се върнете на работното си място, ако там ви очаква поредната кризисна ситуация, вие бързо и не без основание пиете един “витамин” <strong>А</strong> и един витамин <strong>Р</strong>. Защото няма за кога да убеждавате, обяснявате или създавате мотивация. Какво ще се случи с организацията ви, ако търпеливо с разбиране и съпричастност започнете по ред да изслушвате своите подчинени?<br />
Нека погледнем към проблема в дълбочина. Всички ние познаваме мениджъри, които блестящо да разработват концептуални планове и идеи, но не са способни да проследят детайлите в тяхната практическа реализация. Други са талантливи “интегратори” – съпричастни, изслушващи и разбиращи, способни да се поставят на мястото на другия (а понякога и буквално готови да влязат в неговите обувки), но не са в състояние да вземат трудни решения. Така единият ходи бос, а на другият му миришат краката.<br /></p>
<p><strong>Първи практически извод:</strong><br />
Четирите функции – “витамини” не са взаимно изключващи се, но те са <strong>несъвместими в краткосрочен аспект</strong>.
Така както Резултатите (краткосрочни!) са в противоречие с Предприемачеството, което е дългосрочно по душа и характер. Колко пъти сте си казвали: “Толкова много работя, че нямам време за мислене!” Погълнати от спешните ежедневни задачи нямате време за дългосрочен поглед върху нещата. Така математически представено функцията е <strong>Р>П</strong>.<br /></p>
<p>Производството вечно мърмори, че отдел R&D не си е свършил работата. Търговците силно крещят, че ако маркетинга си гледаше работата (или поне не им пречеше да работят), продажбите щяха да са много по-високи. Дали това е симптом на функцията П>Р?<br />
Може и така, но... тази статия взе да става дълга, затова ще спрем до тук.<br /></p>
<p>P.S. Някои посветени лица знаят от къде идва изразът “Може и така, но...”</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/24/%D0%92%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B8-%D0%B7%D0%B0-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D1%8A%D1%80%D0%B8#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/11Шест най-разпостранени грешки при вземане на решениеurn:md5:29de5aee29a1ff36dee45db24ee6f3fe2014-06-19T15:59:00+03:002014-06-19T15:59:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтрешение<p>Вземането на решение е основна част от мениджърската дейност. На всеки от нас се е налагало да взема решение и съответно всеки от нас е допускал грешки. Съществуват множество причини, поради които мениджърите ежедневно вземат решения, за които в последствие съжаляват. Но шест от тях са най-разпространените. Сигурни сме, че ви е любопитно кои са те.<br />
Но да не бързаме прекалено. Всеки от нас ежедневно взема множество решения. Но колко от тях можем да определим като мениджърски? И кое точно ги прави такива? Нека уточним две водещи особености на мениджърското решение. <strong>Първо</strong>, такова решение задължително засяга и други хора, често много други хора. А това увеличава отговорността и от там нивото на стресовия фактор за този, който го взема. <strong>Второ</strong>, мениджърското решение винаги се подлага на оценка. Често още в процеса на вземане, почти винаги в процеса на изпълнение и задължително след това. Оценяващи може да са по-висши мениджъри, колеги и партньори, клиенти, подчинени, задължително самите вземащи решението. И (почти) винаги се оказва, че е можело и по-добре.<br />
Сега решавате дали да продължите да четете. Правилно, добро решение! След малко следва интересната част. Подкрепена с практически съвети.<br /></p> <p><img src="http://arthuradams.com/public/.wrong-decision_m.jpg" alt="wrong-decision.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="wrong-decision.jpg, юни 2014" /><strong>Грешка първа: Отлагане на решението</strong><br />
Вземайки решение човек се ограничава. До преди малко пред него е имало няколко възможности. Сега остава само една. Кофти. В желанието си да избягат от това ограничение много мениджъри предпочитат да отлагат това колкото е възможно по-дълго.<br />
Освен това, вземете ли едно решение, вече носите отговорност за него. Ами ако е погрешно? Не е ли по-добре да се намали риска за грешка?<br />
Често решението се отлага и с надеждата “може всичко да се оправи само”. Затова желаем да изчакаме още малко, и още малко...<br />
Ами ако вземем “частично” решение? Така де – половинчато решение води до половин грешка. Можем ли да намерим нещо временно, което после да отменим, когато намерим най-после вярното решение?<br />
В предишна статия цитирах мнението на Edward Breen който твърди, че твърде много от топ-мениджърите до такава степен се боят да не вземат неправилно решение, че изучават и анализират проблемите прекалено дълго, а понякога направо се оплитат в анализи. А това за компаниите често е много по-лошо, отколкото едно неправилно решение. Като правило, твърди той, 8 от 10 мениджърски решения се оказват правилни, а още едно от останалите може да се определи като не лошо.<br /></p>
<p><strong>Как да се предпазим от грешка №1?</strong><br />
Лоши решения не съществуват! Не вярвате? Нека да разсъждаваме логично:<br />
Вероятно ще се съгласите, че винаги може да се намери и по-добро мениджърско решение. Но на практика никога не е възможно да разполагаме с цялата информация и да предвидим всички възможности. Ето защо, в мениджмънта се отрича съществуването на най-добро решение. Такова просто няма.<br />
По горната логика, няма и най-лошо решение. В това вероятно ще се съгласите по-лесно. Все някой е по-способен от вас в това, да намери още по-идиотско решение. Следователно, щом няма най-лошо и най-добро, то няма добро и лошо решение. Quod erat demonstrandum (което трябваше да бъде доказано).<br /></p>
<p><strong>Извод: Лоши решения не съществуват!</strong><br />
<strong>Практически съвет:</strong> Вземете какво да е решение! Впрочем, ако вашият шеф не разбере горната логика, моля, не ни обвинявайте. Вероятно не е бил на този час по латински.<br /></p>
<pre></pre>
<p><strong>Грешка втора: Твърде прибързано вземане на решение</strong><br />
Истината е някъде там, както се твърдеше в един популярен сериал. Ако се стараете да избегнете първата грешка като действате динамично и организирано, вече сте на път да извършите втората по значение грешка – прибързано решение. В редки случаи това може да се дължи на вашата гениалност. Но в повечето случаи ще предизвика редица съмнения. Вероятно всички останали ще се запитат: “Как реши толкова бързо? Айде бе, ние защо не можем така?” И ще подложат вашето решение на неизбежният критически анализ. Кодовата дума е “критически”. А щом внимателно се вторачат в нещо, няма начин да не му намерят кусурите.<br /></p>
<p><strong>Практически съвет:</strong> Не прибързвайте! Дори когато сте убедени в своята правота и талант – изчакайте. Придайте си умислен вид, правете се, че анализирате внимателно множество възможности и едва тогава внимателно пристъпете към тази отговорна мениджърска дейност. Така де, ако беше толкова лесно, защо на мениджърите им плащат такива големи заплати?<br />
Шегата настрана – често всички ние сме готови да прибързаме при вземането на решение с нагласата, че по този начин ще вземем превес над заплахата и ще овладеем ситуацията. Тази “психологическа” заблуда е в основата на човешкото поведение. А и мениджърите сме хора, нали? <br /></p>
<pre></pre>
<p><strong>Грешка трета: Усет и чувства</strong><br />
Може би дори е по-правилно да кажем “предчувствие и чувства”, но ако четете на глас рискувате да се окапете със слюнка. А ние не бихме искали да навредим на мениджърската ви репутация.<br />
Безспорно, интуицията играе важна роля при вземането на решения. Даже има такава класификация в мениджърската теория – интуитивни решения, основани на съждение, аналитични (професионални). Е, защо пък интуитивното решение да не е професионално? Ами защото така изглежда от страни. А както вече знаем – мениджърското решение внимателно се оценява от много други хора. Не е сериозно, ако работите например в София, да вземате решение по метода “Едно към Витоша” – поглеждате през прозореца към Витоша \или към отсрещния офис\ и... готово. Всеки от вас ще потвърди, че е вземал успешни решения в резултат на нещо “свише”. А когато решението доведе до добри резултати – винаги можете да се оправдаете с много аналитична работа, безсънни часове и нощи и да обясните всичко с 99% труд и 1% талант.<br />
Но за всеки случай, ако често вземате решения по този способ, не забравяйте да следите старателно обявите за работа. В днешно време мениджъри се търсят. И никога не ги питат как вземат решения.<br />
Очаквайте продължение с трите по-малко разпространени, но затова пък най-изненадващи грешки при вземането на мениджърски решения.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/19/%D0%A8%D0%B5%D1%81%D1%82-%D0%BD%D0%B0%D0%B9-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8-%D0%B3%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%BA%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%B8-%D0%B2%D0%B7%D0%B5%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/10Криза: три причиниurn:md5:4c2c8eda15e9602ff326ec3faefaf95e2014-06-18T19:29:00+03:002014-06-18T19:29:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънткриза<p>Всяка компания, през определен период от своето развитие, минава през кризисни ситуации. Тук ще говорим за кризи, обусловени от вътрешни причини. Оставаме настрана промените на пазара, действията на конкурентите и прочие външни влияещи. Тук ще се спрем на някои основни вътрешни влияещи, подбудители и причинители на кризите, изведени от донякъде трагичния опит на множество фалирали компании. При това имаме амбицията да посочим основните три вътрешни причини за кризите, или както казал таралежът на лисицата: “Тринки, но добринки”.<br />
Тези <strong>три причини</strong> можем образно да наречем така:<br /></p>
<ol>
<li><strong>Криза на “критическата” възраст;</strong></li>
<li><strong>Криза на “пълните джобове”;</strong></li>
<li><strong>Криза “двама са малко, трима са много”.</strong></li>
</ol> <p>Въпреки, че са предизвикани от вътрешни фактори, и тези кризи, както всяка друга, изненадват мениджмънта като януарски сняг Столична община. Почти 80% от компаниите не са в състояние да преодолеят една от горните кризи в своето развитие и скоропостижно напускат пазара. Нека да потърсим причините за това и нещо повече – да се опрем на статистиката за фалитите:<br />
Но първо, както се полага, да опишем някои от симптомите на заболяването: На пазара няма сериозни изменения; клиентската база данни е в процес на непрекъснато развитие и усъвършенстване, но ръстът на продажбите започва лекичко да спада; вчерашните активности вече не носят същите добри резултати; работното време, т.е. времето, прекарано в офиса или на пазара, започва да расте, но резултати няма; менджмънтът става все по-нервен и напрегнат, гледа лошо и спира да използва думички от рода на “тим” и “билдинг”, а по-често споменава близки роднини в неправилно спряжение.<br />
Какво се случва? Започнете от първите три неща за проверка. <br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.crisis_m.jpg" alt="crisis.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="crisis.jpg, юни 2014" />
<strong>Криза на “критическата” възраст.</strong><br />
Може би наистина ви тресе критическата. Не вас – компанията. Статистиката на американските и европейски пазари за последните почти 100 години показва една любопитна закономерност. Само 20% от компаниите преживяват третата година след старта на своята дейност. Това е първият кризис на възрастта. Няма обяснение за това. Вероятно прословутият Парето и тук е направил своята магия 80:20, но защо точно през третата година? Божествен промисъл или... В Англия последният анализ показва “оптимистичните” 23% оцелели след третата година.<br />
Ако минете първият времеви рубеж, чака ви втората засада: от 6-та до 8-ма година. Парето пак е в силата си – 80% от предишните оцелели тук не успяват да преминат. Казват, че и в брака 7-мата година е критическата. Дали има нещо общо? (Авторът вече е забравил кога беше 7-мата година от брака му, а го е страх да попита).<br />
Да подчертаем още веднъж, че кризите на “критическата възраст” на практика не се влияят от естеството на пазарите, характера на бизнеса, стила на управление и пр. Те просто се случват. Факт.<br />
Но нека да задълбочим анализа. Спецификата на двете кризи е съвсем различна. Първата времева криза е свързана най-често с финансовата (не)стабилност на компанията и управлението на паричните потоци. Втората времева криза по-често е предизвикана от мениджърска некомпетентност: неясни цели, непълни бизнес процеси, погрешна управленска структура, липса на мисия и пр.<br />
<em>Като правило, след 8-ата година на компанията развитието й зависи вече изключително от решаването на маркетингови задачи.</em> Но повече по този въпрос – на друго място.<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/economic-crisis.gif" alt="economic-crisis.gif" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="economic-crisis.gif, юни 2014" />
<strong>Криза на “пълните джобове”.</strong><br />
Не става въпрос за това, че внезапно забогатяхте и ви домързя. Статистиката просто показва някои интересни неща.<br />
<strong>Първата криза</strong> е при годишен обем на продажбите 100-200 хил. евро. (В по-ранните изследвания същите цифри са в долари. Но, първо, трябва да отчетем инфлацията и, второ, доларът не е това, което беше.) И тук, както и при времевите кризи, националността, отрасъла, пазарите и пр., на практика не оказват съществено влияние.<br />
<strong>Вторият “рубеж”</strong> е при 800 хил. евро, <strong>третият</strong> при 3-6 милиона (е, да, за някои хора има малка разлика между 3 и 6 милиона евро, но да не издребняваме). Следват 50, 100 и 800 милиона евро (дай боже всекиму да преживее поне една криза на 800-те милиона).<br />
Горните кризи могат да бъдат предизвикани от процеса на разрастване на бизнеса, покупката на ново оборудване, възникването на нови бизнес процеси, сблъсъка с по-мощни конкуренти и др. Но най-вероятно, причините имат и донякъде психологически характер, а със сигурност и се предопределят от “равнището на мениджърската некомпетентност”. <br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.personal-crisis_m.jpg" alt="gatxxa088h" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="gatxxa088h, юни 2014" />
<strong>Криза “двама са малко, трима са много”.</strong><br />
Или отново да се върнем към прословутото: “кадрите решават всичко”. Но не качеството на кадрите, а тяхното просто количество. Ако не бяха толкова сериозни, тук нещата щяха да изглеждат смешни. Но рядко някой се смее на собствения си фалит. Шегите на статистиката казват, че първият проблем е свързан с цифрата 7. Ако вашата компания е с екип от 7 души, спрете да четете и бързо уволнете един. Можете и да назначите 1, но това е много по-труден процес. Първо уволнете 1, а после направо назначете двама. Така ще прескочите опасната цифра 7. Следващата опасност възниква около 30 (или по-точно от 28 до 32) души персонал, следват 250/500 (което си е сериозна разлика и тук статистиката се е издънила) и 1000 души, което вероятно е заради хубавото кръгло число.<br />
За да приключим тази трета криза оптимистично, вероятно проблемът не е в броя хора в една компания, а в броя работещи хора в нея. Или както ми отговори един мениджър на въпроса: Колко хора работят при теб? – “Половината, а понякога и по-малко.”<br /></p>
<pre></pre>
<p><strong>Извод</strong>: Ако сте консултант и случайно надушите криза, винаги можете да я обясните с поне една от горните причини. Ако не сте – бъдете внимателни! И после да не кажете, че не сме ви предупредили.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/18/%D0%9A%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B0%3A-%D1%82%D1%80%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B8#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/9Поколение Yurn:md5:ad6adce40ae0ff1768c74e76f42691a32014-06-18T18:56:00+03:002014-06-18T18:56:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтПоколение Y<p>Интересувате ли се от стажанти или от работещи на не пълен работен ден студенти? Имате ли специална програма за набиране на кадри от ВУЗ-овете? Наехте ли вече служител, който още няма навършени 25 години? Честито! Вие вече сте се сблъскали с “Поколение Y”.<br /></p>
<p>Това са родените преди 20-25 години. Наричат ги още поколение “Милениум” или поколение “Защо?”. Видимо, те не споделят мнението, че който много пита – бързо остарява.<br />
Толкова ли е различно това поколение, че да му обръщаме специално внимание? По какво се различават те от нас, имащите няколко години (в повече) практически бизнес опит?<br /></p> <p>Долните изводи не са направени конкретно за българската действителност, но силно се припокриват с нея. Позволил съм си само някои лични коментари, за да приближа гледната точка към нашата бизнес реалност.<br />
Нека започна с предисловието, че ценностите се формират основно някъде към 11-13 годишна възраст. За поколението Y това е средата на 90-те. За нашенското поколение Y те носят криза, липса на доверие, липса на авторитети и институции, но и възможности за бърза печалба, ако рискуваш. Последното само го наблюдават, но то остава на подсъзнателно ниво.<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.gen-y-full-width_m.jpg" alt="gen-y-full-width.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="gen-y-full-width.jpg, юни 2014" />
И така, <strong>какво ги отличава:</strong><br />
На първо място, <strong>те са много по-отворени</strong> – в буквален и преносен смисъл. Израснали са с интернет и живеят в свят без граници. Е, и ние ползваме интернет, но нали помните: “И ние пушим цигари “Кент” и ядем бонбонки "Тик-так"."<br />
Второ, <strong>те са много по-прагматични</strong>. Знаят каква кола искат да си купят и кога (т.е. веднага), каква заплата искат да получават, какво трябва да направи работодателят им за тях за да има удоволствието да ги привлече и задържи.<br />
Категорията “лоялност” искрено ги разсмива. Те гледат на компанията като на марка дънки или GSM – трябва да е модна (или поне да не е демоде), но след 3 месеца все едно трябва да се сменят.<br />
Трето, <strong>те обичат всичко да оценяват и да го подлагат на критика</strong>. Силата на авторитета не им е достатъчна – те искат факти, доказателства и още доказателства. Не че им трябват доказателства, въпросът е принципен. Затова и ги наричат поколението “Защо?”.<br />
Четвърто, те са прекарали последните 12-15 години в една “образователно-информационна” среда. <strong>Знаят много, за много неща, но почти нищо за нещо конкретно</strong>. Свикнали са, че има само един верен отговор и очакват лесно да го намерят. В нашата реалност, свикнали са да имат и “пищови”, от които лесно да препишат верния отговор.<br />
Пето, <strong>обичат всичко да отлагат за последния момент</strong> и им е много трудно да работят по 8 часа на ден. При това, според някои, им липсват елементарни навици по лична организираност. Нещата са по-прости. Те знаят, че в борбата между реда и хаоса винаги побеждава хаоса, защото е по-добре организиран. Освен това, те работят “браузвайки” – по няколко секунди на фокус и след това – нещо ново.<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/gen-y-taking-control.jpg" alt="gen-y-taking-control.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="gen-y-taking-control.jpg, юни 2014" /><strong>Шесто</strong>, ... е, да не прекаляваме. Поколението си е много добро! Просто, за да направите екип, в който и те да участват, за да ги управлявате ефективно и да извлечете много от наистина огромните им способности е необходим по-различен стил на управление. Какъв е той? Нашият отговор е...<br /></p>
<p>Е вие ще го намерите и сами - нали затова сте мениджъри. А ако не успеете, не се притеснявайте. Мислете позитивно. Поколението Y идва и вече се готви да заеме вашето място.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/18/%D0%9F%D0%BE%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-Y#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/8Алфа мениджъриurn:md5:61a0f5e85f315eb540d2532b051701962014-06-13T18:13:00+03:002014-06-13T19:10:12+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтлидермениджмънт<p>Биолозите, особено изследващите приматите, знаят, че в групите на човекоподобните често има ясно различима йерархия. Животните се разделят на доминиращи и подчинени, а на върха на йерархическата стълбичка винаги стои най-агресивния и властен самец. В науката го наричат самец-алфа.<br />
И без да ви цитираме научни изследвания вие добре знаете, че самецът-алфа не се среща само в африканските джунгли, но и в много познатото ни офис обкръжение. Какво отличава съвременния мениджър от типа “самец-алфа”? Ето няколко черти от неговия психологически портрет.</p> <p><img src="http://arthuradams.com/public/.aplha-management1_m.jpg" alt="aplha-management1.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="aplha-management1.jpg, юни 2014" />Ако повечето хора изпитват психологически дискомфорт от непрекъснато нарастващата отговорност, то за мениджъра-алфа необходимостта да взема решения и да носи отговорност се явява условие за психологически комфорт. Повечето хора се опитват да избягват конфликтите, а мениджърът-алфа се чувства добре само в такава ситуация. Него го потискат условия, при които не може да прояви природно вродената си агресивност. В добрия случай те са самоуверени и умеят да мобилизират както себе си, така и хората от своето обкръжение. Когато знаят какво искат да постигнат, те успешно водят към изпълнение на поставените цели. В себе си и в другите те най-вече ценят способността да се постигат набелязаните резултати.<br />
Мениджърите алфа често мислят формално и аналитично. Диаграми, карти, схеми, графики, таблици – ето ги инструментите на тяхното мислене. Много по-рядко и с по-малко възможности те използват думите и образите.<br />
Алфа инстинктът на този тип мениджъри не бива безкритично да се отнася към животинския свят. Напротив, до голяма степен той е резултат от бизнес средата, начина на живот и управление в дадена компания, наложилата се в определени случаи фирмена култура. Съвременната корпорация трудно може да се опише без мениджърът-алфа. Той не е задължително 180 килограма, но високите му изисквания се приемат безпрекословно, а думата му е закон. Когато ви постави задача, бъдете сигурни, той ще провери за нейното изпълнение. Ако сте я изпълнили добре – добре. Може да чуете одобрително ръмжене. Ако сте се издънили – вие си знаете какво следва. (Моля околните да си запушат ушите). Казано по друг начин – обича да размахва пръчката, докато сам гризка морковчето.<br />
Нека бъдем честни – мениджърът-алфа често е харесван, какво говоря – обожаван от своите подчинени. Той е едновременно душа и волеви център на компанията. Изследванията показват, че почти 70% от топ мениджърите са именно от типа Алфа.<br />
Идеологията на мениджъра-алфа е описана от поета: “Силно да любя и мразя!” Силната концентрация върху поставените цели и желаните резултати е отлична мениджърска черта, стига да не води към самоцелно напрягане на организацията и хората в нея. Необходимата за един мениджър доза самоувереност лесно може да прерасне в безразсъдство. Фокусът върху една цел може да доведе до пропускане на много важни подробности (и възможности). Често здравословната агресивност може да се превърне в самоцелно създаване на конфликти.<br />
Нека го опишем схематично (той и без това обича схемите):<br />
<br />
<strong>Лидерски качества</strong><br /></p>
<ul>
<li>Уверен в себе си<br /></li>
<li>Висок интелект<br /></li>
<li>Ориентиран към действие<br /></li>
<li>Високи изисквания<br /></li>
<li>Директен в комуникацията<br /></li>
<li>Дисциплиниран<br /></li>
<li>Слаба емпатия<br /></li>
</ul>
<p><br />
<strong>Ценно за организацията</strong><br /></p>
<ul>
<li>Действа уверено, с добра интуиция<br /></li>
<li>Вижда неочевидното, склонен към прозрения<br /></li>
<li>Резултатен<br /></li>
<li>Поставя и постига цели<br /></li>
<li>Подтиква към действие<br /></li>
<li>Продуктивен<br /></li>
<li>Фокус върху работата<br /></li>
</ul>
<p><br />
<strong>Риск за организацията</strong><br /></p>
<ul>
<li>Затворен за съвети</li>
<li>Присмива се, не дава думата</li>
<li>Нетърпелив</li>
<li>Постоянно е недоволен</li>
<li>Всява страх</li>
<li>Склонен към нереалистични цели</li>
<li>Трудно мотивира, трудно работи в екип<br /></li>
</ul>
<p>Всичко казано води към един основен извод: Мениджърът-алфа е като АЕЦ “Козлодуй”. Той е жизнено важен за икономиката, без неговата енергия е трудно да се работи, важното е само да бъде под непрекъснат контрол, няколко системи за сигурност и, защо не, задължителна система за охлаждане. С една дума – не му давайте да прави “БУМ”!<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.Alpha-Management_s.jpg" alt="Alpha-Management.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Alpha-Management.jpg, юни 2014" /><strong>Има ли мениджъри-алфа жени?</strong> Ха!? Биолозите се почесват притеснено. Понятието алфа-самка на тях им е неизвестно. Нека се огледаме. Да забележим мениджърите-алфа от мъжки пол не е трудно. Но когато на фокус са жените ръководители?<br />
Наистина, какви са жените-алфа? Жени-лидери? Жени с повишена агресивност? Просто ги тресе критическата? (А, стоп! Без сексизъм, моля! Само по същество.) Наблюденията по-скоро показват, че макар сред жените-мениджъри понякога да се срещат черти, присъщи на самецът-алфа, то като цяло те не притежават пълният набор от алфа-качества. Жените-лидери могат да са силно ориентирани към целите, да са безкомпромисни относно високото качество, да живеят и работят под непрекъснато нарастващо натоварване и стрес, но... Но не забравят за хората около тях, придават много по-голяма значение на личните взаимоотношения, по-отворени са за чувствата на околните.<br />
Жените-лидери също както мениджърите-алфа силно се мотивират от възможността да управляват, да вземат решения, да постигат високи резултати. Но дамите по-рядко имат за цел пълният и тотален контрол върху ситуацията. Те рядко прибягват към заплахи, а въздействията си предпочитат да облекат във формата на приятелски съвети. Вярно е, че някои от тях са склонни към самоцелни скандали, но практиката показва, че това им поведение се приема от околните много по-критично, отколкото проявено от мениджър-алфа.<br /></p>
<p>Погледнете вашия мениджър. Преценете и си направете съответните изводи. И не му казвайте: “Шефе, ти си Алфа”. По-добре тайно му препратете тази статия.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/13/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D1%8A%D0%BD%D1%82-%D0%BF%D0%BE-%D0%A1%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B82#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/7Мениджмънт по Свинскиurn:md5:a6471a2d27b8ebcc7e6e4b182f1a875d2014-06-13T18:11:00+03:002014-06-13T18:11:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънт<p><strong>Шест признака, по които се разпознава добрият мениджър.</strong><br /></p>
<p>"Смело. Откровено. Свежо. Авторът определено може да бъде наречен първият честен човек сред бизнес-консултантите." (Forbes)<br /></p>
<p>"Тази книга, по силата на своето въздействие, може да бъде сравнена с най-оргиналните и провокативни произведения на Фридрих Ницше." (The New York Times)<br /></p>
<p>Някои наричат автора шарлатанин, безжалостно изкривяващ съвременните постулати в мениджмънта. За други той дава първият правдив портрет на съвременния успешен мениджър, без излишни реверанси към хуманизма. Факт е, че книгата му "Ефективният мениджър" незабавно става бестселър. Авторът е доктор по икономика и бизнес-консултант, професор в Станфордския университет, американец от руски произход – Герасим Свински (Jerry Swinsky).<br />
Оставяме на Вас да прецените къде е истината. Ние сме се ограничили с лекият каламбур в заглавието.<br /></p> <p><strong>Признак 1: Ефективният мениджър не оставя никакво съмнение в това, кой управлява!</strong><br /></p>
<p>Не е необходимо да се питат служителите за каквото и да било. Мениджърът е боксьор – нанася и понася удари. Служителите по-скоро са участници в балет – само извършват определени движения, но не нанасят и не понасят удари. Мястото на балерините не е на ринга – БАМ! – и са в хоризонтално положение. Не е необходимо професионалните мениджъри да харчат време и усилия за излишни дискусии с подчинените, а следователно по-малко компетентни и способни служители. Йерархията е основен принцип в природата, обществата, а следователно и в мениджмънта. Нужно е веднъж завинаги мениджърите да приемат, че са хора от по-висок ранг и да престанат с глупостите от рода на консултации и дискусии с екипа. Исторически погледнато, силните нации винаги са имали ЕДИН силен ръководител – диктатор, тиранин, монарх – все едно. Важи принципа: “Страхуват се, значи те уважават!” Боговете и тоталитарните лидери се отличават по едно – те са недостижими и са някъде далече, но другите се страхуват от тях. Постъпките им са неразбираеми за простосмъртните. Ако позволявате на подчинените да ви досаждат ежедневно, а още по-лошо – да ви дават акъл, какъв лидер сте? Добрият мениджър не обсъжда идеи - той издава заповеди. При това внезапно. Най-често чрез подставени лица (посредници), а не пряко. Най-добре в писмен вид!<br />
Харизматичният лидер не благодари на сътрудниците си за добре свършена работа. Но ако нещо е объркано, тогава следват “гръм и мълнии”. За по-голямо въздействие можете да порепетирате и предварително да подберете по-силни изрази в своя речник. Говорете рязко, сърдито и силно. Не оставяйте възможност за отговор – появявате се, разгромявате, изчезвате. Колкото повече хора ви чуват, толкова по-добре. Не се притеснявайте, дори ако наблизо има клиенти. Нека да ви чуят и те и да знаят, че при вас се работи с твърда ръка. В 99% от случаите това ще им хареса.<br /></p>
<p><img src="http://arthuradams.com/public/pig-management.jpg" alt="pig-management.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="pig-management.jpg, юни 2014" /><strong>2. Ефективният мениджър винаги предлага най-добрите решения.</strong><br /></p>
<p>Този принцип произтича от предходния и на проктика не се нуждае от доказателство. Но за правилното му прилагане са необходими известни усилия. Всеки опит за дискусия, а още повече за поставяне под съмнение правилността на решението на мениджъра трябва да се разглежда само и единствено като САБОТАЖ. Истината никага не се ражда в спора. Там само се губи време и се говорят глупости. Ако някой знаеше повече от Вас, той щеше да е мениджър, не Вие. Дискусиите са удобен начин да се оспорва от безопасно разстояние авторитета на лидера. Вашият авторитет! Ако някой иска да е лидер, нека директно да го заяви. Край на общите дискусии. Всеки въпрос се решава еднолично или в тесен кръг лоялни на Вас мениджъри. Ако се налага общо съвещание, проведете го в неудобно за “опозиционерите” време и място. Информирайте ги в последния възможен момент. Поканете повече доверени хора и предварително ги подгответе за посоката на изказванията им.<br /></p>
<p><strong>3. Ефективният мениджър не може да бъде изваден от равновесие!</strong><br /></p>
<p>Страхът и паниката са за другите. Ефективният мениджър най-добре знае какво се случва и дори какво ще се случи в сферата на неговия бизнес. И в това не може да има съмнение. Ако неговата поредна идея се е провалила – така е трябвало да стане. Това е само част от общия космически замисъл, от който подчинените понятие си нямат.<br />
Как се прави това на практика? Делегирайте на най-некадърните сътрудници най-обременителната и трудна част от общата работа (задача). Функцията на мениджъра е в това да поставя ЦЕЛИ. В западната литература това се нарича MBO (Management by Objectives). Колкото по-широко и неясно е формулирана целта, а от там и задачата, толкова по-добре. Именно това дава възможност за инициатива на служителите, борба (вкл. между тях самите) за постигане на общата цел и укрепване на корпоративния дух. В компаниите с правилна корпоративна култура мениджърът никога не описва словесно целта! Подчинените сами се досещат какво и как трябва да направят. Възникналите проблеми те решават самостоятелно, с наличните им средства. Ако се съмняват в постижимостта на дадена цел - обяснете им, че това е тяхна лична заблуда, поради липса на компетентност и най-вече на увереност в собствените сили и способностите на колектива. Всеки може да наложи нов продукт на пазара с бюджет от 2 000 000 евро. Нека маркетинговия мениджър направи това с 5 000 евро. Годишен бюджет. Отпуснат му под формата на работна заплата!<br /></p>
<p><strong>4. Ефективният мениджър знае, че няма приятели сред сътрудниците. И знае защо.</strong><br /></p>
<p>Живеем в информационно общество. Факт. Информацията е стока. Факт. Познанието е сила. Факт.<br />
Какво правят служителите по всяко време? Кой ги контролира?<br />
Камери за постоянно наблюдение на всички възможни места. Ограничени права за достъп до всяко помещение, зала, коридор, тоалетна. Премахване на всички записващи устройства от РС-тата, няма вече свободен интернет, подслушване на телефонните разговори и редовен скрининг на електронната поща. Последната и без това е възможно да се използва само през един единствен компютър. Нищо, че това създава неудобства и опашки. В конкуренцията е истината! Нака се борят за достъп до мрежата – това замества Тим билдинга. Не ви трябва собствена служба за безопасност. Девет от десет души са склонни доброволно да доносничат. Особено срещу скромни привилегии и бонуси. Не сте параноици – в Германия промишленият шпионaж носи загуби от 8 до 70 млрд евро годишно! За САЩ минималните загуби са 150 млрд. долара!<br />
Колективът трябва постоянно да е във форма. За целта поставяйте една и съща задача едновременно на няколко служители. Нека се състезават – един печели, а другите губят. Накажете ги. Дайте равни пълномощия на няколко мениджъри. Единоначалието е хубаво нещо, но то важи само за Вас, не за другите. Правете анонимни анкети. Често.<br /></p>
<p><strong>5. Ефективният мениджър е единственият човек в организацията, който точно знае как работи тя.</strong><br /></p>
<p>Ефективният мениджър контролира информацията. В организацията не трябва да има дори и двама души, получили от него една и съща информация. И нито един, който да знае всичко. Във всеки безнеспроцес трябва да има елемент Х, тайна бизнес формула, известна само на Ефективния мениджър, без която нещата нямат смисъл. Оперативният мениджмънт трябва да се разбие на елементарни операции. Делегирайте ги на другите. Запазете за себе си определянето и разпределянето на бюджетите. Внезапно преразпределяйте пълномощия. Променяйте сроковете. Размествайте подчинените. Ключовите сътрудници, през които преминава голям обем информация, периодично трябва да се уволняват. Нека никой не знае цялата картина – така не може да ви конкурира, а и не може да издаде нищо на конкурентите. Честата ротация показва, че вие сте открити към новото и давате на всички равен шанс. Готови сте да експериментирате и подкрепяте иеята за социалната мобилност и културното многообразие в колектива. (Това последното си го препишете и го научете наизуст!)<br /></p>
<p><strong>6. Ефективният мениджър печели повече от другите.</strong><br /></p>
<p>Ясно е, защо е така. Вижте точки 1, 2 и 5. Основният смисъл на икономическата дейност е в преразпределението на материалните блага. Пише го в учебниците по Икономикс. Разработвайки система за мотивация се ръководете от принципа: “Парите никога не са много!”. Повишението на заплатите носи само краткосрочен неикономически ефект, незначително и за кратко повишава лоялността на сътрудниците, а в дългосрочен период е източник само и единствено на разходи. Още Питър Дракър е писал: “Икономическите стимули с течение на времето от поощрения се превръщат в права.” А на Дракър може да се вярва. Затова използвайте по-ефективни средства. Ето какви:<br />
Наемете млад и енергичен HR специалист, който ще обясни на екипа, че съгласно Пирамидата на Маслоу, те трябва да се ръководят от по-високи потребности, а не простата и обикновена материална изгода. Например: чувство за социална съпричастност към общото дело, личностно (и да не забравяме емоционално) развитие, ценност за групата, уважениие и пр. Последните спонтанно възникват при съвместната употреба в трудовия колектив на алкохолни напитки, със и без специален повод. Въведете всякакви значки, шапки и потници, които обозначават временни успехи и/или принадлежност към определен “тим”. Освен че са евтини, създават и правдоподобен идиотски вид. Работят.<br />
Социален пакет? Неправилните разходи трябва да се избягват. А това са точно неправилни разходи. Справка: правилните разходи водят до печалба. Разходите за храна, медицинско обслужване, служебен телефон и пр. трябва да се избягват винаги. В краен случай може да ги разделите по равно между компанията и сътрудниците. Например: 30% от компанията и 70% от сътрудниците.<br />
И най-главното! Не вярвайте на разни агенции по подбор на персонала, които ви плашат с недостиг на добри специалисти на пазара. Ефективният мениджър трабва да помни, че неговата главна задача е да произведе стока с максимална пазарна стойност при минимални разходи! (И това наистина го има във всички учебници по бизнес и финанси!) Персоналът е неизчерпаем и възобновяем ресурс. А вие сте монополен купувач на този ресурс. Всеки икономист ще ве каже, че млади и амбициозни сътрудници винаги ще се конкурират да работят за вашата компания, независимо от финансовите условия. А като тяхна смяна ще дойдат още по-млади и по-амбициозни.<br />
Разбира се, този принцип не се прилага спрямо Ефективният мениджър. Той работи само за пари. За МНОГО пари.<br /></p>
<p>Внимание! Герасим Свински предупреждава: Всички гореописани принципи трябва да се прилагат само от ЕФЕКТИВНИ мениджъри. Тяхното неумело и неправилно прилагане от други лица може да бъде опасно за бизнеса.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/13/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D1%8A%D0%BD%D1%82-%D0%BF%D0%BE-%D0%A1%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/6Мотивацията, която работиurn:md5:039803e076ca5dc98833f5a8e16ce9eb2014-06-13T09:06:00+03:002014-06-13T17:14:30+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънтмотивация<p>“Хората не се радват, че имат работа. Така е само преди да започнат да работят и най-много до края на първия месец. През втория месец вече определено не се радват. През третия започват да крадат!"<br /></p>
<p>Каква е връзката УСИЛИЕ – РЕЗУЛТАТ – ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ (Валентност)?<br />
Как да я изградим на практика?<br />
Как да разберем дали Гошко и Пешко са готови да работят активно?<br />
Каква е мотивацията на една обикновена жена на 45 г., която за 4 години увеличи своят месечен доход 60 пъти?<br /></p> <p>Преди няколко месеца, на среща с “млади мениджъри” ги попитахме, какво си мечтаят да получат като “бонус” от компанията за която работят. Най-много овации събра идеята на млад маркетинг специалист: “Искам да бъда командирован за 1 месец в Прага”!<br />
Попитахме: “Не е ли по-добре да получаваш заплата, която да ти позволи 1 месец екскурзия в Прага?”<br />
Последва бурен смях и отговор “Е-е, не е същото!”<br /></p>
<p>Преди време, като съвсем начинаещ търговски мениджър, управлявах верига от малки търговски обекти – 15 на брой. Приятни спомени за кошмарни събития. Имах “екип” от 45 служители, които трябваше да мотивирам – разбирайте да намеря и задържа на работа за възможно по-дълго време при “средно добри” условия на труд. Налагаше ми се непрекъснато да търся нови и нови хора, които да въвеждам в работата. Огромни усилия, но ми дадоха безценен практически опит. Разбрах, че трябва не да се опитвам всеки месец да намеря нови служители, а трябва всеки месец отново и отново да се опитвам да задържа старите. Запитах се: “Защо вече не искат да работят “старата” работа и мога ли да им предложа “нова”?”.<br /></p>
<p><img src="http://arthuradams.com/public/motivation.gif" alt="motivation.gif" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="motivation.gif, юни 2014" />И така, <strong>как работи мотивацията?</strong> Нека разгледаме един пример...<br />
Гошко започва работа при нас (или при Вас, ако толкова много го искате) като ТП (търговски представител). Той иска да получава 350 лева* и да има фирмен GSM. Това е желаното от него “възнаграждение” и по една случайност ние сме готови да му го дадем. И двете са важни за него – парите му дават известна свобода – все пак той е мъж на 24 и стига го е издържала мама, а “тутурутката” е за престиж. Вярно, има си и своя, но друго си е да е “фирмена”. Това са ценните за него неща към днешна дата.<br />
Посоченото по-горе в мотивацията се нарича “валентност” – ценните за даден служител неща в определен момент.<br />
За да получава заплата от 350 + тутурутка, Гошко трябва да продава по 350 бройки от нашият продукт “Х”. Това се нарича “резултат”.<br />
Гошко разбира това. (Сигурен съм, че до тук всички го разбрахме). Той иска да продава 350 бройки. Даже е готов да продаде 400 за да получи 400 лева. Но възниква един проблем!<br />
Проблем: За да продаде 350 бройки Гошко трябва да положи ГОЛЯМО УСИЛИЕ. “Средният наш търговец” трябва да посети по 8 клиента на ден, 22 работни дни в месеца, за да продаде 350 бр. Гошко обаче е нов. Той няма опит, а клиентите не го познават. Той трябва да посети по 12 клиента на ден, 25 работни дни в месеца, за да постигне резултата на “средния търговец”. А него го мързи.<br />
Той иска парите (и тутурутката), но не е склонен на ГОЛЯМОТО УСИЛИЕ.<br />
За съжаление Гошко разбира това едва след 1-2 месеца. За още по-голямо съжаление – ние също. А вече сме похарчили доста средства, време и нерви за да “въведем Гошко в работата”. Гошко си тръгва. За щастие за утре имаме интервю с Пешко. Дали ще имаме повече късмет с него?<br />
<br /></p>
<ul>
<li>Малко пояснения - статията е писана през 2006-та година, затова не се учудвайте на заплата от 350 лв. и смешни изрази, като тутурутка <img src="/themes/dcBootstrap/smilies/smile.gif" alt=":)" class="smiley" /></li>
</ul>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/13/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B0%2C-%D0%BA%D0%BE%D1%8F%D1%82%D0%BE-%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B8#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/5Маймунска Демотивацияurn:md5:a015ec2e18a30de181c636168064efbf2014-06-12T21:38:00+03:002014-06-12T21:59:09+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънтмотивация<p><strong></strong>Действие Първо: Мотивация / Де-мотивация<strong></strong><br /></p>
<p>В една клетка затворили няколко маймуни (екип). В клетката имало кашони (ресурс) и банан, закачен на тавана (награда). Една от маймуните (лидер) наредила три кашона един върху друг, покачила се по тях и взела банана. От тавана започнала да пръска студена вода (намеса на Топ Мениджмънта). Маймуните се разбягали.<br />
Закачили нов банан. Друга маймуна наредила кашоните, покачила се по тях и взела банана. Пак запръскала студена вода. Останалите маймуни я набили и изяли банана (работа в екип). Закачили нов банан. Сработил "рефлекса на Павлов" - щом една маймуна решила да вземе банана, другите я набили, защото знаели, че всички ще бъдат намокрени, но не всички ще ядат банан (групова отговорност).<br /></p> <p><img src="http://arthuradams.com/public/.maimunska_demotivaciq_1_s.jpg" alt="maimunska_demotivaciq_1.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="maimunska_demotivaciq_1.jpg, юни 2014" /><strong>Действие Второ: Силата на екипа</strong><br /></p>
<p>Намесил се HR отдела. Подменили една от маймуните (развитие на екипа). Новата маймуна решила да вземе банана, но останалите веднага я набили (фирмена култура). Постепенно подменили всички маймуни. Последната нова маймуна решила да вземе банана. Другите усърдно я набили, без да знаят защо - те никога не били мокрени (Team Spirit).<br /></p>
<p>Най-общо <em>мотивацията е съвкупност от сили, каращи човека да постъпва по определен начин</em>. Именно Мотивацията е градивната сила, която мобилизира неподозираните възможности на всеки от нас. Мотивацията обикновено произтича от някаква потребност, която не е удовлетворена. Ние правим нещо, защото имаме необходимост от него, стремим се да постигнем някакви резултати, имаме определени желания, вътрешни позиции, цели и ценности, които ни карат да избираме това поведение. Това е механизмът на мотивацията.</p>
<p>Мотивацията има най-общо три измерения:</p>
<pre> 1. Целите и причините, поради които хората правят своя избор на поведение;
2. Мисловният процес, на основата на който формират поведение;
3. Социален процес, посредством който някой променя поведението на друг.</pre>
<p>Мотивацията е градивна сила, но неправилното й управление може да доведе до апатия и съпротива. А решенията в организацията се реализират само и единствено, ако хората с които работим възприемат делегираните им задачи и отговорности като свои. Нека да проследим какви са фазите на загуба на мотивацията за работа в една фирма и какви причини ги обуславят.</p>
<p><strong>Фаза А</strong> - Мотивиран за работа - работещия току що е назначен си е поставил високи цели и напълно се е амбицирал.</p>
<p><strong>Фаза Б</strong> - Объркване - Сътрудникът установява, че не получава търсената подкрепа в началния период на навлизане в работата. Мениджърът е зает с решаването на други проблеми. Колегите слабо се интересуват от проблемите на новодошлия, за тях малко неща са трудни. Служителят забелязва, че останалите не са ентусиазирани и се оплакват. Ако неговата прилежна работа не бъде оценена навреме и той не след дълго ще започне да работи не толкова усърдно.</p>
<p><strong>Фаза В</strong> - "Може би така е нормално" - мисли си новия сътрудник. Той става все по-малко инициативен, не подава бързо необходимата информация. Обикновено си казва - това няма значение. Желанието да направи нещо за останалите спада.</p>
<p><strong>Фаза Г</strong> - Отказ от съдействие - Сътрудникът се отдръпва, става неактивен и безразличен към работата. Изрази като "И без това нищо няма да се промени" изразяват неговото отношение станало му присъщо.</p>
<p><strong>Фаза Д</strong> - Търсене на друга възможност - изпълнява задълженията си формално, намира за излишно престараването. Търси нова работа.</p>
<p>Какви са индиректните външни сигнали, характерните признаци на демотивацията.</p>
<pre> ° Отсъствия - все по-чести, отпуск по болест
° Текучество на персонала на фирмата
° Необходимост от контрол на времето за почивка
° Ниско качество и количество на работа
° Слаб интерес към работата на колегите
° Липса на интерес към организацията - проблеми, успехи, перспективи.</pre>
<p>Преди да се предприемат конкретни мерки е необходимо да се определи дали проблемите са от вътрешен характер или се дължат на външни въздействия.</p>
<p><strong>Просперитетът</strong> на една организация зависи право пропорционално от степента на мотивация на персонала. За доказателство на тази теза са и множеството теории, които можем най-общо да поставим в две групи в зависимост от това дали се отнасят конкретно за психологичните особености на човека или връзката личност-среда е водеща.</p>
<p>Към първата група можем да причислим: теорията на Маслоу; на Алдърфър; на Хърцбърг; теорията за постиженията. Във втората група влизат: теорията за справедливостта, теорията на очакването, мотивацията чрез цели.</p>
<p><strong>Осем начина за намаляване на несправедливостта в организацията (теория на справедливостта)</strong>
Човек може да увеличи своя принос - чрез усърдна работа<br />
Човек може да намали своя принос - няма да работи така усърдно, ще си почива повече в работно време<br />
Човек може да се стреми да увеличи резултата - чрез искане на повишение, титла, търсене на намеса от друг<br />
Човек може да иска да намали резултата - чрез желание за по-малко заплащане<br />
Човек може да "напусне" ситуацията - напускане на работа<br />
Възможно е изопачаване на приноса и резултата - Убеждение, че някои приноси са без значение; убеждение че работата е изморителна, монотонна, безинтересна и т.н.<br />
Възможно е изопачаване приноса и резултата при сравняване с другия - Убеждение, че другия има повече опит, че работи по-добре<br />
Промяна на 'сравнението' с другия - Избор на друг за сравнение<br /></p>
<p><strong>Възможности за мотивация чрез очакване (теория на очакването)</strong></p>
<p><strong>За ръководители</strong><br />
Определете резултатите, които трябва да се постигнат и тяхната важност.<br />
Посочете кои са изпълнили добре работата и за това ще бъдат добре възнаградени.<br />
Убедете хората, че биха могли да постигнат резултата, който вие желаете.<br />
Обвържете резултатите със съответните степени на възнаграждение.<br />
Осигурете промяна в резултата, така че той да мотивира максимално усилията.<br />
Наблюдавайте системата на плащане, за да се избегне несправедливостта.<br /></p>
<p><strong>За организацията</strong><br />
Определете резултатите, които трябва да се постигнат и тяхната важност.<br />
Заплащайте на хората си за изпълнение и не крийте системата на възнаграждения.<br />
Проектирайте непрекъснато обогатяване на труда.<br />
Обвържете някои плащания към групово изпълнение с цел да се създаде екип и насърчавайте сътрудничеството.<br />
Заплатете на лидерите, които създават, наблюдават и поддържат очаквания.<br />
Наблюдавайте мотивацията с помощта на обратна връзка.<br />
Изучете хората си, изградете гъвкава система на мотивация чрез различни програми.<br /></p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/12/%D0%9C%D0%B0%D0%B9%D0%BC%D1%83%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B0-%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/4Успешен мениджмънт 2006urn:md5:77e8888e516ec07efd2b0c92b14878a32014-06-12T14:18:00+03:002014-06-12T22:13:53+03:00Явор ЯнкуловМениджмънт<p>Проучване сред 16 500 мениджъри от 148 страни е фокусирало интереса, от една страна, върху конкуренцията и как я разбират мениджърите, а от друга страна, върху най-сериозните проблеми пред мениджърите през 2006 година. Едва ли ще се учудите като разберете, че конкуренцията се ожесточава и за мениджърите става все по-трудно да реагират. Същественото обаче е кои са основните фактори, които според мениджърите водят до повишаването на конкуренцията.<br />
А те са:<br />
- Натиск за снижаване на цените;<br />
- Непрекъснато разработване на нови продукти и услуги;<br />
- Поява на нови и нови играчи;<br />
- Непрекъсната глобализация на пазарите;<br />
- Постепенно обвързване на търговските канали.<br /></p> <p><img src="http://arthuradams.com/public/IMG_20.jpg" alt="IMG_20.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="IMG_20.jpg, юни 2014" />Кои ще са най-сериозните проблеми пред бизнеса през 2006 година?<br />
Мениджърите като цяло се тревожат най-вече от три проблема:<br />
- Натиска за снижаване на цените;<br />
- Задържането на талантливите сътрудници;<br />
- Повишаване на организационната ефективност.<br /></p>
<p>При това ценовият проблем е най-сериозен пред големите компании, а мениджърите на средни компании, особено работещите на развиващи се пазари, на първо място поставят задържането на талантливите сътрудници и повишаването на ефективността.<br />
<strong>Натиск върху цените?</strong><br />
Виновна е глобализацията. Да му мислят големите компании. Средните компании, особено тези, работещи в сферата на търговията и услугите, много по-малко се притесняват от това и намират успешни начини за противодействие. Причината е във факта, че глобалните подходи не работят на локални пазари. Всеки пазар, всяка страна, всяка група клиенти има своята специфика.<br />
<strong>Възможности за ръст?</strong><br />
За да сте успешни, трябва да търсите клиенти на настоящите си пазари. Не привличането на нови клиенти, а по-големи продажби към настоящите ще е основният елемент в стратегията на повечето мениджъри през следващата година.
Въпросите за ефективността и задържането, а преди това и намирането на талантливи сътрудници най-подробно са представени в Сертификационната програма по Мениджмънт, но за най-любопитните ще разкрием няколко малки тайни.<br />
<strong>Най-честите грешки</strong> в опита за изграждане на ефективна организация:<br />
<strong>Грешка 1:</strong> Търсене на единен организационен модел, приложим за всички нива и звена.<br />
<strong>Грешка 2:</strong> Трябва да предвидим реакцията на всички сътрудници и да сме подготвени за тях, преди да започнем промените.<br />
<strong>Грешка 3:</strong> Не можем да си позволим забавяне - трябва да въведем промените незабавно.<br />
<strong>Грешка 4:</strong> Мениджмънтът трябва да определи най-общо структурата, а сътрудниците нека сами да се оправят с детайлите.<br />
<strong>Грешка 5:</strong> Едва след 1-2 години можем да сме сигурни, дали новата структура работи добре.<br /></p>
<p><strong>Основни препоръки:</strong><br />
- Стратегията определя структурата! Първо формулирайте своята фирмена стратегия. Тогава и едва тогава можете да пристъпите към създаване на подходящата структура.<br />
- Съществува повече от 1 ефективен модел за вашата организация. Бъдете готови на различни нива и в различни звена да приложите коренно различни модели на организация.<br />
- Налагайте от горе надолу! Една ефективна организация се създава от добър мениджмънт , а не е сбор от усилията на всички сътрудници. Дори при допускане, че точно вашите не са мързеливи.<br />
- Определете параметрите, по които да измервате ефективността. И запомнете, че колективният дух не е сред тях. Нито удовлетвореността и равнището на мотивация на екипа. Това са много важни неща, но НЕ СА измерители на ефективността.<br /></p>
<p><strong>И най-важното:</strong><br />
Няма един единствен начин за правилно управление на хора! Дори вашият да е такъв, не забравяйте, че има и други.
Търсете ги!</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/12/%D0%A3%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D1%8A%D0%BD%D1%82-2006#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/3Защо блог?urn:md5:32d894ff73db8260ecf3ce70e6f41e052014-06-11T14:25:00+01:002014-06-13T05:47:44+01:00Явор Янкулов<p><img src="http://arthuradams.com/public/.Statii_online_s.jpg" alt="Statii_online.jpg" title="Statii_online.jpg, юни 2014" style="float: left; margin: 0 1em 1em 0;" /></p> <p>Преди няколко месеца ми се наложи да събера всичко, което съм писал и публикувал. Никак не беше лесно. Затова реших (така и така съм си събрал) да ги сложа тук. Може все на някого да свършат работа.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/11/Welcome-to-Dotclear%21#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/1