Блог на Явор Янкулов - Таг - мениджмънтСтатии от областта на мениджмънта, продажбите, маркетинга и за каквото друго съм имал вдъхновение през годините да пиша.2024-03-19T05:18:02+02:00Явор Янкуловurn:md5:c98a349f2633c87cb46428b97cce3323Dotclear10 правила за Project Managementurn:md5:613526fa7e73d08ef3c1e96196aec61d2014-09-24T12:49:00+03:002014-09-24T12:49:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтProject ManagementмениджмънтЯвор Янкулов<p>Управлението на проекти не е шега работа. И ние го приемаме напълно на сериозно. Ако искате да прочетете нещо практически полезно – вижте статията „<a href="http://arthuradams.com/index.php?post/2014/09/19/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%BB%D0%BD%D0%B0-%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%8F">Управление на проекти – начална идея</a>”.<br />
Ако в допълнение имате и чувство за хумор – четете нататък. Чувството за хумор не е навредило на никой Project Manager. Твърди се, че даже е от полза. А покрай хумора, между следващите редове е скрита дори древна мъдрост. Като тази:
<em>Нищо никога не е било построено в рамките на графика и предвидените средства. (Хеопсов закон)</em><br /></p> <p><strong>Управление на проект</strong> – <strong><em>разширен принцип на Епщайн-Хайзенберг</em></strong>:
В управлението на проекти най-често само два от основните три параметъра могат да бъдат определени едновременно. <img src="http://arthuradams.com/public/.Project_Management10_s.jpg" alt="Project_Management10.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Project_Management10.jpg, сеп 2014" />Тези параметри са: цел, време и ресурси (пари).<br />
• Ако знаете каква е целта и времето за постигането й, то не можете да прецените, дори приблизително, колко ще ви струва това.<br />
• Ако времето и ресурсите са ясно определени, то тогава е невъзможно да се определи предварително каква част от целта ще бъде постигната и/или каква е вероятността за постигането й. А най-често изобщо нямате ясна цел, а нещо от рода на:
„Все по-пълно и всестранно задоволяване на непрекъснато нарастващата потребност…”<br />
• Ако имате ясно определена цел и точно определени ресурси за постигането й, вие със сигурност не сте в състояние да определите или дори приблизително да предскажете кога целта ще бъде постигната.<br />
• Изключение от принципа: Ако случайно изпаднете в ситуация, при която и трите параметъра са точно и конкретно определени, то тогава знайте, че или проектът не е практически важен и необходим, или ще бъде отложен по „стратегически” причини.<br />
<strong><em>Правило на Уестхаймер</em></strong>:<em> За да прецените колко време ще е нужно за да свършите нещо, преценете колко време мислите, че ще ви е необходимо, умножете го по две и сменете мерната единица със съседната по-висока.</em> По този начин за едночасова работа отделяме два дни.<br /></p>
<p>А ето ги и обещаните в заглавието…
<strong>10 правила за ръководителя на проекта:</strong>
1. Стремете се да изглеждате изключително важни.<br />
2. Опитайте се да бъдете забелязвани с важни лица.<br />
3. Говорете с авторитет, но се разпростирайте само върху очевидните и доказани факти.<br />
4. Не се впускайте в спорове. Ако бъдете притиснати до стената, задайте неуместен въпрос и се облегнете назад с доволна гримаса. След това сменете темата.<br />
5. Слушайте внимателно, докато другите обсъждат проблема. Нахвърлете се внезапно върху някакво банално съждение и ги закопайте с него.<br />
6. Ако някой подчинен ви зададе уместен въпрос, погледнете го, като че ли си е загубил ума. Когато наведе глава, му задайте същия въпрос в перифразирана форма.<br />
7. Когато сте извън кабинета си, вървете с бърза крачка – това свежда въпросите на подчинените до минимум, а на висшестоящите прави добро впечатление.<br />
8. Винаги дръжте вратата затворена. Най-добре постоянно да сте във „важно” съвещание.<br />
9. Давайте всички нареждания устно. Никога не пишете, а още по-важно не се подписвайте!<br />
10. Доберете се до блестящ пост, но не се набивайте на очи. Нека друг да е „лицето”, дори с риск вие да сте „задника”. Нали седите на меко – какво ви пука.<br /></p>
<p>И не забравяйте <strong>Втори закон на Вишковски</strong>: Всичко може да бъде заставено да работи, ако се туткате с него прекалено дълго.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/09/24/10-%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0-Project-Management#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/15Търговец или мениджър?urn:md5:d2d618b78fdfb974cdddb970e7b9038e2014-09-19T12:35:00+03:002014-09-19T12:36:05+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънтмениджърпродажбитърговски екип<p>Преди години в Софийския университет, вече не помня на кой етаж, имаше една до друга две тоалетни. На едната пишеше “МЪЖЕ”, а на другата “ПРЕПОДАВАТЕЛИ”. Стоя аз пред тях, хем мъж, хем преподавател и се чудя в коя да вляза. И в крайна сметка, кое е водещото в мен – мъжа или преподавателя? Ако се направя на мъж, дали няма да се мина, пропускайки (да не повярваш) по-луксозната даскалска тоалетна? Сложно и трудно решение. А трябва да побързам, защото... нали.<br />
Сещам се за тази история много често, работейки с мениджъри-търговци. Нормалната практика е, когато ви трябва мениджър на един търговски екип и искате да разчитате на хора, които вече познавате, да повишите най-добрия търговец в мениджър. И правилно – така и трябва да се постъпва.<br />
Обаче! Какви проблеми следват от това?<br /></p> <p>На практика не е задължително да имате проблеми. Може новият мениджър, а до скоро успешен търговец, да се справи с предизвикателството, както е модерно да се казва. Но ако не успее? А практиката показва, че много често успешните търговци не стават добри мениджъри? Тогава сте ударили две греди едновременно – имате си кофти мениджър, а сте загубили добър търговец. Честито!<br />
Защо се получава така и най-важното, как да го избегнем на практика?<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.Salesman_or_Manager_m.jpg" alt="Salesman_or_Manager.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Salesman_or_Manager.jpg, сеп 2014" />
Нека започнем със “<strong>Защо се получава така?</strong>”<br />
Да приемем, че има <strong>три равнища в мениджмънта</strong>. В продажбите те най-често са:<br />
“<strong>Нисш мениджмънт</strong>” – решава оперативни задачи, управлява 2-10 търговеца, отговаря за определена територия, група клиенти и пр.<br />
“<strong>Среден мениджмънт</strong>” – работи по тактически задачи, отговаря за 10-30 и повече търговци, отговаря за продажби в голяма територия, работи в тясна връзка с производството и/или маркетинга и пр.<br />
“<strong>Висш мениджмънт</strong>” – работи по стратегически задачи, изпълнява роля на Търговски директор, Национален мениджър продажби и пр.<br />
До тук всичко е ясно, нали?<br /></p>
<p>Всеки мениджър (трябва да) притежава <strong>3 основни групи умения</strong>:<br />
1. <strong>Технически умения</strong>. Това са основните търговски умения, умения за водене на базови търговски преговори, познаването на продуктите, познаване принципите на работа с клиентите, умение да шофира, да носи тежко, да носи на бой и пр. Тези умения са най-важни на първото мениджърско ниво. Там учим другите хора да бъдат добри търговци и тези умения са ни най-необходими. Заради тези умения, хората в екипа ни приемат за експерти и мениджъри. На “нисшите” мениджъри, техническите умения са най-необходими (в сравнение с другите мениджърски нива). Средният мениджър също има технически умения, но вече рядко ги използва, а и не това се очаква от него. На висшият мениджър пък почти не му трябват (като изключим боя).<br />
2. <strong>Концептуални умения</strong>. (Ама как ви изненадах с труден термин?) Така е, на висше мениджърско ниво нещата са, или поне трябва да изглеждат СЛОЖНИ. Какво означава концептуални умения? Две прости за обяснение, но трудни като практически умения неща:<br />
Първо, <strong>способността да мислим от различна гледна точка</strong>. Висшият търговец-мениджър трябва да мисли като маркетолог (без да е такъв), като финансист (пак без да е такъв), като редови търговец (някога е бил такъв), като потенциален клиент и пр. С една дума, той трябва да е много хора едновременно. (Медицинският термин за това е “шизофрения” – справка на 4-ти километър в София). Но в мениджмънта така трябва. Пада им се на висшите мениджъри!<br />
Второ, <strong>способността да прогнозира</strong>, да предвижда бъдещото развитие на ситуацията, <strong>да мисли стратегически</strong>. Това е ясно и няма да го обяснявам.<br />
На висшите мениджъри, концептуалните умения са им най-необходими. Заради тях те биват успешни или неуспешни. Те са най-важните.<br />
3. <strong>Умение да работи с хора</strong>. Това умение е еднакво важно на всички мениджърски нива. Това на практика е самия мениджмънт. Добрият търговец често е егоист, състезател, личният успех го мотивира, обича да побеждава. Добрият мениджър често е същото, но го прави по различен начин – чрез другите хора в екипа. Това, че един човек е добър търговец не означава, че ще бъде и добър мениджър на търговски екип. Но може да се научи.<br />
Така стигаме до същинският въпрос:<br />
<strong>Как добрият търговец да стане и добър мениджър?</strong><br /></p>
<p><em>Не става само с ядене – трябва и акъл!</em></p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/09/19/%D0%A2%D1%8A%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%86-%D0%B8%D0%BB%D0%B8-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D1%8A%D1%80#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/14Алфа мениджъриurn:md5:61a0f5e85f315eb540d2532b051701962014-06-13T18:13:00+03:002014-06-13T19:10:12+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтлидермениджмънт<p>Биолозите, особено изследващите приматите, знаят, че в групите на човекоподобните често има ясно различима йерархия. Животните се разделят на доминиращи и подчинени, а на върха на йерархическата стълбичка винаги стои най-агресивния и властен самец. В науката го наричат самец-алфа.<br />
И без да ви цитираме научни изследвания вие добре знаете, че самецът-алфа не се среща само в африканските джунгли, но и в много познатото ни офис обкръжение. Какво отличава съвременния мениджър от типа “самец-алфа”? Ето няколко черти от неговия психологически портрет.</p> <p><img src="http://arthuradams.com/public/.aplha-management1_m.jpg" alt="aplha-management1.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="aplha-management1.jpg, юни 2014" />Ако повечето хора изпитват психологически дискомфорт от непрекъснато нарастващата отговорност, то за мениджъра-алфа необходимостта да взема решения и да носи отговорност се явява условие за психологически комфорт. Повечето хора се опитват да избягват конфликтите, а мениджърът-алфа се чувства добре само в такава ситуация. Него го потискат условия, при които не може да прояви природно вродената си агресивност. В добрия случай те са самоуверени и умеят да мобилизират както себе си, така и хората от своето обкръжение. Когато знаят какво искат да постигнат, те успешно водят към изпълнение на поставените цели. В себе си и в другите те най-вече ценят способността да се постигат набелязаните резултати.<br />
Мениджърите алфа често мислят формално и аналитично. Диаграми, карти, схеми, графики, таблици – ето ги инструментите на тяхното мислене. Много по-рядко и с по-малко възможности те използват думите и образите.<br />
Алфа инстинктът на този тип мениджъри не бива безкритично да се отнася към животинския свят. Напротив, до голяма степен той е резултат от бизнес средата, начина на живот и управление в дадена компания, наложилата се в определени случаи фирмена култура. Съвременната корпорация трудно може да се опише без мениджърът-алфа. Той не е задължително 180 килограма, но високите му изисквания се приемат безпрекословно, а думата му е закон. Когато ви постави задача, бъдете сигурни, той ще провери за нейното изпълнение. Ако сте я изпълнили добре – добре. Може да чуете одобрително ръмжене. Ако сте се издънили – вие си знаете какво следва. (Моля околните да си запушат ушите). Казано по друг начин – обича да размахва пръчката, докато сам гризка морковчето.<br />
Нека бъдем честни – мениджърът-алфа често е харесван, какво говоря – обожаван от своите подчинени. Той е едновременно душа и волеви център на компанията. Изследванията показват, че почти 70% от топ мениджърите са именно от типа Алфа.<br />
Идеологията на мениджъра-алфа е описана от поета: “Силно да любя и мразя!” Силната концентрация върху поставените цели и желаните резултати е отлична мениджърска черта, стига да не води към самоцелно напрягане на организацията и хората в нея. Необходимата за един мениджър доза самоувереност лесно може да прерасне в безразсъдство. Фокусът върху една цел може да доведе до пропускане на много важни подробности (и възможности). Често здравословната агресивност може да се превърне в самоцелно създаване на конфликти.<br />
Нека го опишем схематично (той и без това обича схемите):<br />
<br />
<strong>Лидерски качества</strong><br /></p>
<ul>
<li>Уверен в себе си<br /></li>
<li>Висок интелект<br /></li>
<li>Ориентиран към действие<br /></li>
<li>Високи изисквания<br /></li>
<li>Директен в комуникацията<br /></li>
<li>Дисциплиниран<br /></li>
<li>Слаба емпатия<br /></li>
</ul>
<p><br />
<strong>Ценно за организацията</strong><br /></p>
<ul>
<li>Действа уверено, с добра интуиция<br /></li>
<li>Вижда неочевидното, склонен към прозрения<br /></li>
<li>Резултатен<br /></li>
<li>Поставя и постига цели<br /></li>
<li>Подтиква към действие<br /></li>
<li>Продуктивен<br /></li>
<li>Фокус върху работата<br /></li>
</ul>
<p><br />
<strong>Риск за организацията</strong><br /></p>
<ul>
<li>Затворен за съвети</li>
<li>Присмива се, не дава думата</li>
<li>Нетърпелив</li>
<li>Постоянно е недоволен</li>
<li>Всява страх</li>
<li>Склонен към нереалистични цели</li>
<li>Трудно мотивира, трудно работи в екип<br /></li>
</ul>
<p>Всичко казано води към един основен извод: Мениджърът-алфа е като АЕЦ “Козлодуй”. Той е жизнено важен за икономиката, без неговата енергия е трудно да се работи, важното е само да бъде под непрекъснат контрол, няколко системи за сигурност и, защо не, задължителна система за охлаждане. С една дума – не му давайте да прави “БУМ”!<br />
<img src="http://arthuradams.com/public/.Alpha-Management_s.jpg" alt="Alpha-Management.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="Alpha-Management.jpg, юни 2014" /><strong>Има ли мениджъри-алфа жени?</strong> Ха!? Биолозите се почесват притеснено. Понятието алфа-самка на тях им е неизвестно. Нека се огледаме. Да забележим мениджърите-алфа от мъжки пол не е трудно. Но когато на фокус са жените ръководители?<br />
Наистина, какви са жените-алфа? Жени-лидери? Жени с повишена агресивност? Просто ги тресе критическата? (А, стоп! Без сексизъм, моля! Само по същество.) Наблюденията по-скоро показват, че макар сред жените-мениджъри понякога да се срещат черти, присъщи на самецът-алфа, то като цяло те не притежават пълният набор от алфа-качества. Жените-лидери могат да са силно ориентирани към целите, да са безкомпромисни относно високото качество, да живеят и работят под непрекъснато нарастващо натоварване и стрес, но... Но не забравят за хората около тях, придават много по-голяма значение на личните взаимоотношения, по-отворени са за чувствата на околните.<br />
Жените-лидери също както мениджърите-алфа силно се мотивират от възможността да управляват, да вземат решения, да постигат високи резултати. Но дамите по-рядко имат за цел пълният и тотален контрол върху ситуацията. Те рядко прибягват към заплахи, а въздействията си предпочитат да облекат във формата на приятелски съвети. Вярно е, че някои от тях са склонни към самоцелни скандали, но практиката показва, че това им поведение се приема от околните много по-критично, отколкото проявено от мениджър-алфа.<br /></p>
<p>Погледнете вашия мениджър. Преценете и си направете съответните изводи. И не му казвайте: “Шефе, ти си Алфа”. По-добре тайно му препратете тази статия.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/13/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D1%8A%D0%BD%D1%82-%D0%BF%D0%BE-%D0%A1%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B82#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/7Мениджмънт по Свинскиurn:md5:a6471a2d27b8ebcc7e6e4b182f1a875d2014-06-13T18:11:00+03:002014-06-13T18:11:00+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънт<p><strong>Шест признака, по които се разпознава добрият мениджър.</strong><br /></p>
<p>"Смело. Откровено. Свежо. Авторът определено може да бъде наречен първият честен човек сред бизнес-консултантите." (Forbes)<br /></p>
<p>"Тази книга, по силата на своето въздействие, може да бъде сравнена с най-оргиналните и провокативни произведения на Фридрих Ницше." (The New York Times)<br /></p>
<p>Някои наричат автора шарлатанин, безжалостно изкривяващ съвременните постулати в мениджмънта. За други той дава първият правдив портрет на съвременния успешен мениджър, без излишни реверанси към хуманизма. Факт е, че книгата му "Ефективният мениджър" незабавно става бестселър. Авторът е доктор по икономика и бизнес-консултант, професор в Станфордския университет, американец от руски произход – Герасим Свински (Jerry Swinsky).<br />
Оставяме на Вас да прецените къде е истината. Ние сме се ограничили с лекият каламбур в заглавието.<br /></p> <p><strong>Признак 1: Ефективният мениджър не оставя никакво съмнение в това, кой управлява!</strong><br /></p>
<p>Не е необходимо да се питат служителите за каквото и да било. Мениджърът е боксьор – нанася и понася удари. Служителите по-скоро са участници в балет – само извършват определени движения, но не нанасят и не понасят удари. Мястото на балерините не е на ринга – БАМ! – и са в хоризонтално положение. Не е необходимо професионалните мениджъри да харчат време и усилия за излишни дискусии с подчинените, а следователно по-малко компетентни и способни служители. Йерархията е основен принцип в природата, обществата, а следователно и в мениджмънта. Нужно е веднъж завинаги мениджърите да приемат, че са хора от по-висок ранг и да престанат с глупостите от рода на консултации и дискусии с екипа. Исторически погледнато, силните нации винаги са имали ЕДИН силен ръководител – диктатор, тиранин, монарх – все едно. Важи принципа: “Страхуват се, значи те уважават!” Боговете и тоталитарните лидери се отличават по едно – те са недостижими и са някъде далече, но другите се страхуват от тях. Постъпките им са неразбираеми за простосмъртните. Ако позволявате на подчинените да ви досаждат ежедневно, а още по-лошо – да ви дават акъл, какъв лидер сте? Добрият мениджър не обсъжда идеи - той издава заповеди. При това внезапно. Най-често чрез подставени лица (посредници), а не пряко. Най-добре в писмен вид!<br />
Харизматичният лидер не благодари на сътрудниците си за добре свършена работа. Но ако нещо е объркано, тогава следват “гръм и мълнии”. За по-голямо въздействие можете да порепетирате и предварително да подберете по-силни изрази в своя речник. Говорете рязко, сърдито и силно. Не оставяйте възможност за отговор – появявате се, разгромявате, изчезвате. Колкото повече хора ви чуват, толкова по-добре. Не се притеснявайте, дори ако наблизо има клиенти. Нека да ви чуят и те и да знаят, че при вас се работи с твърда ръка. В 99% от случаите това ще им хареса.<br /></p>
<p><img src="http://arthuradams.com/public/pig-management.jpg" alt="pig-management.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="pig-management.jpg, юни 2014" /><strong>2. Ефективният мениджър винаги предлага най-добрите решения.</strong><br /></p>
<p>Този принцип произтича от предходния и на проктика не се нуждае от доказателство. Но за правилното му прилагане са необходими известни усилия. Всеки опит за дискусия, а още повече за поставяне под съмнение правилността на решението на мениджъра трябва да се разглежда само и единствено като САБОТАЖ. Истината никага не се ражда в спора. Там само се губи време и се говорят глупости. Ако някой знаеше повече от Вас, той щеше да е мениджър, не Вие. Дискусиите са удобен начин да се оспорва от безопасно разстояние авторитета на лидера. Вашият авторитет! Ако някой иска да е лидер, нека директно да го заяви. Край на общите дискусии. Всеки въпрос се решава еднолично или в тесен кръг лоялни на Вас мениджъри. Ако се налага общо съвещание, проведете го в неудобно за “опозиционерите” време и място. Информирайте ги в последния възможен момент. Поканете повече доверени хора и предварително ги подгответе за посоката на изказванията им.<br /></p>
<p><strong>3. Ефективният мениджър не може да бъде изваден от равновесие!</strong><br /></p>
<p>Страхът и паниката са за другите. Ефективният мениджър най-добре знае какво се случва и дори какво ще се случи в сферата на неговия бизнес. И в това не може да има съмнение. Ако неговата поредна идея се е провалила – така е трябвало да стане. Това е само част от общия космически замисъл, от който подчинените понятие си нямат.<br />
Как се прави това на практика? Делегирайте на най-некадърните сътрудници най-обременителната и трудна част от общата работа (задача). Функцията на мениджъра е в това да поставя ЦЕЛИ. В западната литература това се нарича MBO (Management by Objectives). Колкото по-широко и неясно е формулирана целта, а от там и задачата, толкова по-добре. Именно това дава възможност за инициатива на служителите, борба (вкл. между тях самите) за постигане на общата цел и укрепване на корпоративния дух. В компаниите с правилна корпоративна култура мениджърът никога не описва словесно целта! Подчинените сами се досещат какво и как трябва да направят. Възникналите проблеми те решават самостоятелно, с наличните им средства. Ако се съмняват в постижимостта на дадена цел - обяснете им, че това е тяхна лична заблуда, поради липса на компетентност и най-вече на увереност в собствените сили и способностите на колектива. Всеки може да наложи нов продукт на пазара с бюджет от 2 000 000 евро. Нека маркетинговия мениджър направи това с 5 000 евро. Годишен бюджет. Отпуснат му под формата на работна заплата!<br /></p>
<p><strong>4. Ефективният мениджър знае, че няма приятели сред сътрудниците. И знае защо.</strong><br /></p>
<p>Живеем в информационно общество. Факт. Информацията е стока. Факт. Познанието е сила. Факт.<br />
Какво правят служителите по всяко време? Кой ги контролира?<br />
Камери за постоянно наблюдение на всички възможни места. Ограничени права за достъп до всяко помещение, зала, коридор, тоалетна. Премахване на всички записващи устройства от РС-тата, няма вече свободен интернет, подслушване на телефонните разговори и редовен скрининг на електронната поща. Последната и без това е възможно да се използва само през един единствен компютър. Нищо, че това създава неудобства и опашки. В конкуренцията е истината! Нака се борят за достъп до мрежата – това замества Тим билдинга. Не ви трябва собствена служба за безопасност. Девет от десет души са склонни доброволно да доносничат. Особено срещу скромни привилегии и бонуси. Не сте параноици – в Германия промишленият шпионaж носи загуби от 8 до 70 млрд евро годишно! За САЩ минималните загуби са 150 млрд. долара!<br />
Колективът трябва постоянно да е във форма. За целта поставяйте една и съща задача едновременно на няколко служители. Нека се състезават – един печели, а другите губят. Накажете ги. Дайте равни пълномощия на няколко мениджъри. Единоначалието е хубаво нещо, но то важи само за Вас, не за другите. Правете анонимни анкети. Често.<br /></p>
<p><strong>5. Ефективният мениджър е единственият човек в организацията, който точно знае как работи тя.</strong><br /></p>
<p>Ефективният мениджър контролира информацията. В организацията не трябва да има дори и двама души, получили от него една и съща информация. И нито един, който да знае всичко. Във всеки безнеспроцес трябва да има елемент Х, тайна бизнес формула, известна само на Ефективния мениджър, без която нещата нямат смисъл. Оперативният мениджмънт трябва да се разбие на елементарни операции. Делегирайте ги на другите. Запазете за себе си определянето и разпределянето на бюджетите. Внезапно преразпределяйте пълномощия. Променяйте сроковете. Размествайте подчинените. Ключовите сътрудници, през които преминава голям обем информация, периодично трябва да се уволняват. Нека никой не знае цялата картина – така не може да ви конкурира, а и не може да издаде нищо на конкурентите. Честата ротация показва, че вие сте открити към новото и давате на всички равен шанс. Готови сте да експериментирате и подкрепяте иеята за социалната мобилност и културното многообразие в колектива. (Това последното си го препишете и го научете наизуст!)<br /></p>
<p><strong>6. Ефективният мениджър печели повече от другите.</strong><br /></p>
<p>Ясно е, защо е така. Вижте точки 1, 2 и 5. Основният смисъл на икономическата дейност е в преразпределението на материалните блага. Пише го в учебниците по Икономикс. Разработвайки система за мотивация се ръководете от принципа: “Парите никога не са много!”. Повишението на заплатите носи само краткосрочен неикономически ефект, незначително и за кратко повишава лоялността на сътрудниците, а в дългосрочен период е източник само и единствено на разходи. Още Питър Дракър е писал: “Икономическите стимули с течение на времето от поощрения се превръщат в права.” А на Дракър може да се вярва. Затова използвайте по-ефективни средства. Ето какви:<br />
Наемете млад и енергичен HR специалист, който ще обясни на екипа, че съгласно Пирамидата на Маслоу, те трябва да се ръководят от по-високи потребности, а не простата и обикновена материална изгода. Например: чувство за социална съпричастност към общото дело, личностно (и да не забравяме емоционално) развитие, ценност за групата, уважениие и пр. Последните спонтанно възникват при съвместната употреба в трудовия колектив на алкохолни напитки, със и без специален повод. Въведете всякакви значки, шапки и потници, които обозначават временни успехи и/или принадлежност към определен “тим”. Освен че са евтини, създават и правдоподобен идиотски вид. Работят.<br />
Социален пакет? Неправилните разходи трябва да се избягват. А това са точно неправилни разходи. Справка: правилните разходи водят до печалба. Разходите за храна, медицинско обслужване, служебен телефон и пр. трябва да се избягват винаги. В краен случай може да ги разделите по равно между компанията и сътрудниците. Например: 30% от компанията и 70% от сътрудниците.<br />
И най-главното! Не вярвайте на разни агенции по подбор на персонала, които ви плашат с недостиг на добри специалисти на пазара. Ефективният мениджър трабва да помни, че неговата главна задача е да произведе стока с максимална пазарна стойност при минимални разходи! (И това наистина го има във всички учебници по бизнес и финанси!) Персоналът е неизчерпаем и възобновяем ресурс. А вие сте монополен купувач на този ресурс. Всеки икономист ще ве каже, че млади и амбициозни сътрудници винаги ще се конкурират да работят за вашата компания, независимо от финансовите условия. А като тяхна смяна ще дойдат още по-млади и по-амбициозни.<br />
Разбира се, този принцип не се прилага спрямо Ефективният мениджър. Той работи само за пари. За МНОГО пари.<br /></p>
<p>Внимание! Герасим Свински предупреждава: Всички гореописани принципи трябва да се прилагат само от ЕФЕКТИВНИ мениджъри. Тяхното неумело и неправилно прилагане от други лица може да бъде опасно за бизнеса.</p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/13/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D1%8A%D0%BD%D1%82-%D0%BF%D0%BE-%D0%A1%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/6Мотивацията, която работиurn:md5:039803e076ca5dc98833f5a8e16ce9eb2014-06-13T09:06:00+03:002014-06-13T17:14:30+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънтмотивация<p>“Хората не се радват, че имат работа. Така е само преди да започнат да работят и най-много до края на първия месец. През втория месец вече определено не се радват. През третия започват да крадат!"<br /></p>
<p>Каква е връзката УСИЛИЕ – РЕЗУЛТАТ – ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ (Валентност)?<br />
Как да я изградим на практика?<br />
Как да разберем дали Гошко и Пешко са готови да работят активно?<br />
Каква е мотивацията на една обикновена жена на 45 г., която за 4 години увеличи своят месечен доход 60 пъти?<br /></p> <p>Преди няколко месеца, на среща с “млади мениджъри” ги попитахме, какво си мечтаят да получат като “бонус” от компанията за която работят. Най-много овации събра идеята на млад маркетинг специалист: “Искам да бъда командирован за 1 месец в Прага”!<br />
Попитахме: “Не е ли по-добре да получаваш заплата, която да ти позволи 1 месец екскурзия в Прага?”<br />
Последва бурен смях и отговор “Е-е, не е същото!”<br /></p>
<p>Преди време, като съвсем начинаещ търговски мениджър, управлявах верига от малки търговски обекти – 15 на брой. Приятни спомени за кошмарни събития. Имах “екип” от 45 служители, които трябваше да мотивирам – разбирайте да намеря и задържа на работа за възможно по-дълго време при “средно добри” условия на труд. Налагаше ми се непрекъснато да търся нови и нови хора, които да въвеждам в работата. Огромни усилия, но ми дадоха безценен практически опит. Разбрах, че трябва не да се опитвам всеки месец да намеря нови служители, а трябва всеки месец отново и отново да се опитвам да задържа старите. Запитах се: “Защо вече не искат да работят “старата” работа и мога ли да им предложа “нова”?”.<br /></p>
<p><img src="http://arthuradams.com/public/motivation.gif" alt="motivation.gif" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="motivation.gif, юни 2014" />И така, <strong>как работи мотивацията?</strong> Нека разгледаме един пример...<br />
Гошко започва работа при нас (или при Вас, ако толкова много го искате) като ТП (търговски представител). Той иска да получава 350 лева* и да има фирмен GSM. Това е желаното от него “възнаграждение” и по една случайност ние сме готови да му го дадем. И двете са важни за него – парите му дават известна свобода – все пак той е мъж на 24 и стига го е издържала мама, а “тутурутката” е за престиж. Вярно, има си и своя, но друго си е да е “фирмена”. Това са ценните за него неща към днешна дата.<br />
Посоченото по-горе в мотивацията се нарича “валентност” – ценните за даден служител неща в определен момент.<br />
За да получава заплата от 350 + тутурутка, Гошко трябва да продава по 350 бройки от нашият продукт “Х”. Това се нарича “резултат”.<br />
Гошко разбира това. (Сигурен съм, че до тук всички го разбрахме). Той иска да продава 350 бройки. Даже е готов да продаде 400 за да получи 400 лева. Но възниква един проблем!<br />
Проблем: За да продаде 350 бройки Гошко трябва да положи ГОЛЯМО УСИЛИЕ. “Средният наш търговец” трябва да посети по 8 клиента на ден, 22 работни дни в месеца, за да продаде 350 бр. Гошко обаче е нов. Той няма опит, а клиентите не го познават. Той трябва да посети по 12 клиента на ден, 25 работни дни в месеца, за да постигне резултата на “средния търговец”. А него го мързи.<br />
Той иска парите (и тутурутката), но не е склонен на ГОЛЯМОТО УСИЛИЕ.<br />
За съжаление Гошко разбира това едва след 1-2 месеца. За още по-голямо съжаление – ние също. А вече сме похарчили доста средства, време и нерви за да “въведем Гошко в работата”. Гошко си тръгва. За щастие за утре имаме интервю с Пешко. Дали ще имаме повече късмет с него?<br />
<br /></p>
<ul>
<li>Малко пояснения - статията е писана през 2006-та година, затова не се учудвайте на заплата от 350 лв. и смешни изрази, като тутурутка <img src="/themes/dcBootstrap/smilies/smile.gif" alt=":)" class="smiley" /></li>
</ul>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/13/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B0%2C-%D0%BA%D0%BE%D1%8F%D1%82%D0%BE-%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B8#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/5Маймунска Демотивацияurn:md5:a015ec2e18a30de181c636168064efbf2014-06-12T21:38:00+03:002014-06-12T21:59:09+03:00Явор ЯнкуловМениджмънтмениджмънтмотивация<p><strong></strong>Действие Първо: Мотивация / Де-мотивация<strong></strong><br /></p>
<p>В една клетка затворили няколко маймуни (екип). В клетката имало кашони (ресурс) и банан, закачен на тавана (награда). Една от маймуните (лидер) наредила три кашона един върху друг, покачила се по тях и взела банана. От тавана започнала да пръска студена вода (намеса на Топ Мениджмънта). Маймуните се разбягали.<br />
Закачили нов банан. Друга маймуна наредила кашоните, покачила се по тях и взела банана. Пак запръскала студена вода. Останалите маймуни я набили и изяли банана (работа в екип). Закачили нов банан. Сработил "рефлекса на Павлов" - щом една маймуна решила да вземе банана, другите я набили, защото знаели, че всички ще бъдат намокрени, но не всички ще ядат банан (групова отговорност).<br /></p> <p><img src="http://arthuradams.com/public/.maimunska_demotivaciq_1_s.jpg" alt="maimunska_demotivaciq_1.jpg" style="float:left; margin: 0 1em 1em 0;" title="maimunska_demotivaciq_1.jpg, юни 2014" /><strong>Действие Второ: Силата на екипа</strong><br /></p>
<p>Намесил се HR отдела. Подменили една от маймуните (развитие на екипа). Новата маймуна решила да вземе банана, но останалите веднага я набили (фирмена култура). Постепенно подменили всички маймуни. Последната нова маймуна решила да вземе банана. Другите усърдно я набили, без да знаят защо - те никога не били мокрени (Team Spirit).<br /></p>
<p>Най-общо <em>мотивацията е съвкупност от сили, каращи човека да постъпва по определен начин</em>. Именно Мотивацията е градивната сила, която мобилизира неподозираните възможности на всеки от нас. Мотивацията обикновено произтича от някаква потребност, която не е удовлетворена. Ние правим нещо, защото имаме необходимост от него, стремим се да постигнем някакви резултати, имаме определени желания, вътрешни позиции, цели и ценности, които ни карат да избираме това поведение. Това е механизмът на мотивацията.</p>
<p>Мотивацията има най-общо три измерения:</p>
<pre> 1. Целите и причините, поради които хората правят своя избор на поведение;
2. Мисловният процес, на основата на който формират поведение;
3. Социален процес, посредством който някой променя поведението на друг.</pre>
<p>Мотивацията е градивна сила, но неправилното й управление може да доведе до апатия и съпротива. А решенията в организацията се реализират само и единствено, ако хората с които работим възприемат делегираните им задачи и отговорности като свои. Нека да проследим какви са фазите на загуба на мотивацията за работа в една фирма и какви причини ги обуславят.</p>
<p><strong>Фаза А</strong> - Мотивиран за работа - работещия току що е назначен си е поставил високи цели и напълно се е амбицирал.</p>
<p><strong>Фаза Б</strong> - Объркване - Сътрудникът установява, че не получава търсената подкрепа в началния период на навлизане в работата. Мениджърът е зает с решаването на други проблеми. Колегите слабо се интересуват от проблемите на новодошлия, за тях малко неща са трудни. Служителят забелязва, че останалите не са ентусиазирани и се оплакват. Ако неговата прилежна работа не бъде оценена навреме и той не след дълго ще започне да работи не толкова усърдно.</p>
<p><strong>Фаза В</strong> - "Може би така е нормално" - мисли си новия сътрудник. Той става все по-малко инициативен, не подава бързо необходимата информация. Обикновено си казва - това няма значение. Желанието да направи нещо за останалите спада.</p>
<p><strong>Фаза Г</strong> - Отказ от съдействие - Сътрудникът се отдръпва, става неактивен и безразличен към работата. Изрази като "И без това нищо няма да се промени" изразяват неговото отношение станало му присъщо.</p>
<p><strong>Фаза Д</strong> - Търсене на друга възможност - изпълнява задълженията си формално, намира за излишно престараването. Търси нова работа.</p>
<p>Какви са индиректните външни сигнали, характерните признаци на демотивацията.</p>
<pre> ° Отсъствия - все по-чести, отпуск по болест
° Текучество на персонала на фирмата
° Необходимост от контрол на времето за почивка
° Ниско качество и количество на работа
° Слаб интерес към работата на колегите
° Липса на интерес към организацията - проблеми, успехи, перспективи.</pre>
<p>Преди да се предприемат конкретни мерки е необходимо да се определи дали проблемите са от вътрешен характер или се дължат на външни въздействия.</p>
<p><strong>Просперитетът</strong> на една организация зависи право пропорционално от степента на мотивация на персонала. За доказателство на тази теза са и множеството теории, които можем най-общо да поставим в две групи в зависимост от това дали се отнасят конкретно за психологичните особености на човека или връзката личност-среда е водеща.</p>
<p>Към първата група можем да причислим: теорията на Маслоу; на Алдърфър; на Хърцбърг; теорията за постиженията. Във втората група влизат: теорията за справедливостта, теорията на очакването, мотивацията чрез цели.</p>
<p><strong>Осем начина за намаляване на несправедливостта в организацията (теория на справедливостта)</strong>
Човек може да увеличи своя принос - чрез усърдна работа<br />
Човек може да намали своя принос - няма да работи така усърдно, ще си почива повече в работно време<br />
Човек може да се стреми да увеличи резултата - чрез искане на повишение, титла, търсене на намеса от друг<br />
Човек може да иска да намали резултата - чрез желание за по-малко заплащане<br />
Човек може да "напусне" ситуацията - напускане на работа<br />
Възможно е изопачаване на приноса и резултата - Убеждение, че някои приноси са без значение; убеждение че работата е изморителна, монотонна, безинтересна и т.н.<br />
Възможно е изопачаване приноса и резултата при сравняване с другия - Убеждение, че другия има повече опит, че работи по-добре<br />
Промяна на 'сравнението' с другия - Избор на друг за сравнение<br /></p>
<p><strong>Възможности за мотивация чрез очакване (теория на очакването)</strong></p>
<p><strong>За ръководители</strong><br />
Определете резултатите, които трябва да се постигнат и тяхната важност.<br />
Посочете кои са изпълнили добре работата и за това ще бъдат добре възнаградени.<br />
Убедете хората, че биха могли да постигнат резултата, който вие желаете.<br />
Обвържете резултатите със съответните степени на възнаграждение.<br />
Осигурете промяна в резултата, така че той да мотивира максимално усилията.<br />
Наблюдавайте системата на плащане, за да се избегне несправедливостта.<br /></p>
<p><strong>За организацията</strong><br />
Определете резултатите, които трябва да се постигнат и тяхната важност.<br />
Заплащайте на хората си за изпълнение и не крийте системата на възнаграждения.<br />
Проектирайте непрекъснато обогатяване на труда.<br />
Обвържете някои плащания към групово изпълнение с цел да се създаде екип и насърчавайте сътрудничеството.<br />
Заплатете на лидерите, които създават, наблюдават и поддържат очаквания.<br />
Наблюдавайте мотивацията с помощта на обратна връзка.<br />
Изучете хората си, изградете гъвкава система на мотивация чрез различни програми.<br /></p>http://arthuradams.com/index.php?post/2014/06/12/%D0%9C%D0%B0%D0%B9%D0%BC%D1%83%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B0-%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F#comment-formhttp://arthuradams.com/index.php?feed/atom/comments/4